Формирование стратегии развития туризма. Стратегия развития туризма. Результаты исследования и их обсуждение

Для того чтобы рассматривать особенности развития конкретной отрасли деятельности, необходимо определить принципы построения стратегии развития региона в целом, с точки зрения того, какие конкретно переменные и характеристики являются ключевыми при формировании стратегии развития на уровне отрасли. Рыночная специфика взаимоотношений, которая на сегодняшний момент преобладает в экономических взаимоотношениях между субъектами, обуславливает необходимость развития новых форм долгосрочного взаимодействия субъектов и отраслей экономики. Высокая степень неопределенности в сфере экономики и высокие риски от несогласованного действия субъектов требуют развития новых механизмов взаимодействия, которые приведут к более эффективному взаимодействию. Внутри отрасли компании вынуждены взаимодействовать и конкурировать друг с другом, что ведет к рассогласованию действий и может в долгосрочной перспективе привести к негативным эффектам. Однако экономическая самостоятельность, которой обладают эти субъекты (предприятия, органы государственного управления, население) затрудняет развитие эффективного механизма управления социально-экономическими процессами в отраслях.

Это позволяет говорить о необходимости становления путей комплексного и долгосрочного воздействия на эти процессы в конкретной отрасли внутри региона. Поиск путей такого воздействия подразумевает исследование формирования комплексной стратегии развития Гордин В.Э., 2011.. Одна из существенных проблем стратегического управления на региональном уровне состоит в том, что источником действий, влияющих на развитие региона, являются разные субъекты, которые принимают решения самостоятельно, исходя из своих собственных целей и интересов.

Стратегия регионального развития не может предписывать этим субъектам, что они должны делать. В то же время может помочь скоординировать их деятельность в той ее части, которая касается развития и совершенствования в интересах регионального развития. Задача стратегии обозначить перспективу развития, ориентация на которую позволит им увидеть новые возможности для реализации их интересов и целей Гордин В.Э., Сущинская М., Яцкевич М., 2001.. Для этого стратегия должна ответить на вопрос о том, в чем состоит специфика отрасли, каковы возможные приоритеты, цели и сценарии его развития в существующих условиях, какими могут быть позиции региона в отношениях с другими заинтересованными сторонами взаимодействия.

Разработка стратегии развития какой-то сферы деятельности требует ответа на вопрос о том, чем и как задается ее целостность. Не очевидной оказывается и связь между деятельностью, которую осуществляют разные субъекты, значимые для развития региона, и их привязанностью к территории. В муниципалитетах люди и производственные мощности предприятий расположены самым непосредственным образом. Область же в этом плане оказывается реальностью виртуальной. Ставя вопрос о субъектах формирования приоритетов и горизонтов развития на муниципальном уровне, можно просто указывать на тех, кто может быть в этом заинтересован и кого нужно вовлекать в обсуждение приоритетов и путей развития. На региональном уровне субъектов гораздо больше, а отчетливость их привязанности к территории не столь очевидна Там же..

Успех дальнейшей работы по формированию на этой основе собственно стратегии конкретной отрасли или сферы деятельности во многом определится тем, насколько полноценно в эту работу удастся вовлечь тех, кто объективно заинтересован в ее результатах и способен внести реальный вклад в общую работу. Между ними существует сложная сеть самых разнообразных переговоров и взаимодействий. Часть из них вполне может быть переориентирована на конструктивное обсуждение приоритетов и перспектив развития, если такое взаимодействие будет поддержано и будут организованы способы по его осуществлению Халява О.А., 2015.. Сила стратегии именно в том, что она консолидирует разрозненные действия, собирая их рамками общих ориентиров, т.е. выступает как организатор.

Другим важнейшим направлением работы по формированию стратегии развития является ее конкретизация, углубление анализа возможностей, связанных с разными горизонтами и направлениями развития, формирования на этой основе программ и проектов деятельности. Это сложная работа, требующая профессионального анализа и необходимая для превращения стратегии в реальный инструмент управления. Без нее стратегия в лучшем случае станет только документом общественного согласия. Однако декларации, не подкрепленные точным анализом и не воплощенные в систему действий, оставляют у впечатление пустоты и не приводят к конкретным результатам деятельности.

Многочисленные исследования показывают, что благосостояние регионов зависит от уровня производительности расположенных на их территории корпораций Там же.. Уровень производительности зависит от способности предприятий обеспечивать себе долгосрочные и устойчивые конкурентные преимущества на рынке Гордин В.Э., 2011.. Причем информационный век, характеризуемый более высокой степенью неопределенности, стремительными изменениями на рынке и влиянием глобализации, предъявляет новые требования. Сегодня не столь важны ресурсы, которыми обладает регион, сколь важны способности региональных властей и бизнеса, в ответ на вызовы рынка, быстро адаптировать существующие ресурсы, а также развивать и создавать новые. В условиях доминирования частного бизнеса, региональная администрация имеет возможность оказывать влияние на предприятия исключительно через создание привлекательного бизнес - климата на своей территории. Профессор гарвардского университета Poртерr M. в своей теории кластеров показал, что бизнес - климат является основой конкурентоспособности региона Там же.. При этом термин «бизнес - климат» - комплексное понятие и представляет собой совокупность следующих групп условий McKercher B., 2002.: Факторы производства, их качества и степени специализации, условия для конкуренции и стратегического развития; условия спроса и т.д.

Таким образом, регионы имеют потребность в разработке стратегии развития конкретных отраслей, направленной на повышение конкурентоспособности предприятий этих отраслей, которая в свою очередь будет отражена в конкурентоспособности региона в целом. Практически все российские регионы сегодня имеют программы развития как в целом для региона, так и для каждой отдельной отрасли, разработанные как самостоятельно, так и при поддержке внешних консультантов, в основном, российских институтов. Однако обычно это декларативный документ, содержащий: некоторый анализ бюджета и ресурсов региона, возможные перспективы развития и перечень инвестиционных проектов. Как правило, такие программы создаются для того, чтобы обосновать возможность получения средств на федеральные программы, финансирование которых осуществляется из федерального бюджета. С другой стороны, многочисленные региональные программы развития так и остаются на бумаге.

Разработки стратегии отрасли состоит из трех основных задач:

· Формулирование стратегий развития ведущих предприятий отрасли (стратегических экономических субъектов).
· Анализ существующего состояния и разработка рекомендаций по совершенствованию бизнес - климата.
· Анализ состояния и разработка рекомендаций по повышению эффективности деятельности администрации для поддержания и развития отрасли Лапыгин Ю.М., 2013. .

Стратегическая платформа включает пирамиду из трех базовых элементов: конкурентоспособные стратегические экономические субъекты (ключевые предприятия отрасли - СЭС), привлекательный бизнес-климат и эффективную администрацию, обеспечивающие конкурентоспособность отрасли Гордин В.Э., Ваганова Н,К., 1998.. Пирамида, базируется на региональном капитале (ресурсах). Цель стратегии - повышение благосостояния населения и обеспечение прироста капитала. В процессе разработки стратегии анализируется состояние отрасли в данный момент времени (текущая региональная стратегическая платформа) и формулируется видение будущего состояния (определяется будущая платформа). Анализируются стратегические разрывы в трех областях: стратегические экономические субъекты (ключевые предприятия), состояние бизнес - климата и эффективность администрации.

По результатам анализа бизнес - климата определяется видение будущего бизнес - климата, а также разрабатываются рекомендации по его совершенствованию. Повышение эффективности региональной администрации включает следующие задачи:

· Анализ существующих целевых групп потребителей администрации области (предприятия, Федеральное правительство, округ, население, др.).
· Анализ целей, а также задач и функций администрации по отношению к целевым группам потребителей.
· Анализ организационной структуры и ключевых бизнес-процессов администрации области.
· Разработка рекомендаций по уточнению целевых групп потребителей, определению целей и задач, а также изменениям организационной структуры и ключевых бизнес-процессов.

Важнейшей задачей является создание системы сквозных и сбалансированных показателей эффективности деятельности конкретных частей администрации (персональных критериев успеха), которая будет скоординирована со стратегией развития отрасли. В процессе реализации стратегии, по мере повышения конкурентоспособности, происходит изменение стратегической позиции McKercher B., 2002. Разработанные показатели эффективности используются для мониторинга и оценки эффективности происходящих изменений.

Применительно к культурному туризму, в работах исследователей с 2001 года поднимается вопрос о необходимости разработки единой стратегии развития культурного туризма, которая будет осуществляться с поддержкой органов власти. Разработка стратегии предполагает не только определение вектора развития отрасли, но и создание определенных менеджериальных инструментов для развития отрасли Гордин В.Э., 2011.. Соответственно, в рамках данного исследования промышленный туризм как часть культурного туризма также может быть рассмотрен в качестве объекта для создания целенаправленной единой стратегии развития отрасли, которая будет осуществляться с поддержкой администрации Санкт-Петербурга и комитета по туризму. Промышленный туризм рассматривался как элемент развития культурного туризма с целью преобразования депрессивных районов города и преображению индустриальных зон в объекты индустриального туризма (Гордин В.Э., 2011), однако в рамках промышленного туризма можно изменить фокус рассмотрения и сконцентрироваться на действующих промышленных предприятиях, которые могут стать объектами культурного промышленного туризма.

Разработка стратегии потребует дополнительной разработки регламентов взаимодействия торгово-промышленной палаты Санкт-Петербурга, которая сейчас в некотором роде вовлечена в сферу промышленного туризма с точки зрения организации делового взаимодействия между предприятиями, при этом в качестве культурной программы таких мероприятий предлагается посещение экскурсий по предприятиям участников действия деловой программы палаты.

Таким образом, мы рассмотрели особенности формирования туристического продукта и особенности развития и теоретические подходы к определению промышленного туризма. Соответственно, необходимо проанализировать состояние и выявить особенности развития промышленного туризма в Санкт-Петербурге, чтобы сформировать стратегию развития промышленного туризма на более высоком уровне комитета по туризму и вовлечению предприятий данной сферы деятельности в долгосрочное взаимодействие.

При попытках совершенствовать что-либо существует несколько возможностей, которыми пользуются профессиональные менеджеры.

Собственные расходы. Действительно ли они оправданы и базируются на тщательном анализе каждого элемента, причисленного к расходам?

Офисы продаж. Действительно ли они действуют как центры по собиранию прибыли? Есть ли у них стандарты, доведенные до каждого офиса и каждого человека? Принимают ли менеджеры решения о выплатах в связи с ростом прибыли?

Запросы клиентов. Правильно ли сотрудники обращаются с клиентами, могут ли удовлетворить все их пожелания?

Представительства. За последние два года где необходимо расширить фирменные представительства? Есть ли у фирмы местные офисы? Предлагают ли они более качественные услуги по более низкой цене? Если эти вопросы не рассматривались ни разу за последние 5 лет, ответ на них, скорее всего, будет: «Нет».

Цены. Когда последний раз фирма задумывалась о стоимости канцелярских товаров? У фирмы неплохой потенциал, если этого ни разу не произошло за последние 3 года.

Подобные простые вопросы могут быть разработаны для каждой области туристского бизнеса; и они помогут менеджерам, желающим добиться результата, предпринять начальные действия.

Таким образом, проведен анализ факторов, способствующих увеличению прибыли туристских фирм и контролирующих их рост. В действительности существует очень маленький шанс придумать что-то новое в области изменения основных принципов менеджмента. По словам директора одной крупной российской туристской фирмы, в главном его фирма ничем не отличается от конкурентов, те же концепции, техника и достижения, однако лидерство фирмы можно объяснить теми усилиями, которые прилагаются для реализации планов.

В реальной жизни необходимо осознать, что не существует секретного оружия для достижения лидерства в туристской индустрии. Этот волшебный инструмент - дисциплина. Именно она помогает достичь улучшений год за годом, твердо и успешно.

Таким образом, для повышения эффективности программы увеличения прибыли существуют следующие факторы:

наличие условий для больших перемен , активность в действиях высшего руководства;

стимулирование осознания необходимости прибыли по всем видам деятельности организации;

убежденность, что работа по увеличению прибыли должна быть непрерывной;

уверенность, что рост прибыли, может быть, достиг нут не только привычными, но и новейшими методами.

§ 2.3. Формирование стратегии развития туризма

Процесс роста любой экономики зависит от ряда взаимодействующих усилий. Одним из основных звеньев является государственная политика туризма.

Стадия развития туристской экономики - будь то развитие частного предпринимательства в туризме или развитие социального туризма - второй фактор. Третьим фактором, пока еще непризнанным, является влияние управленческих дейст вий на туристские компании, чьи ежегодные показатели в большой мере затрагивают продвижение туристского продукта. В совокупности такая политика управления не только важна: эти усилия могут явиться решающими в процессе роста экономики страны в целом и туризма в частности.

Известно, что эффективная направленность управления может обеспечить развитие туристской компании быстрее, нежели рост общей экономики, или туристского сектора, или даже производства товаров и услуг, связанных с обеспечением туризма. Более того, управление, в основу которого положено увеличение роста, может вызвать развитие целых новых отраслей, например производство транспортных средств доставки. Возросшая деятельность, как туристского сектора, так и промышленного, укрепляя друг друга, взаимодействуя между собой, развивают и усиливают экономику страны в целом. Опыт показывает, что любая дискуссия по поводу управленческих альтернатив Увеличения роста национальной экономики должна рассматриваться с позиций:

какой стратегический рост наиболее приемлем для управления туристской компанией;

какая программа управления может быть принята для новой сферы деятельности туристской компании.

Чтобы раскрыть практические рамки обоих подходов, важно сначала проанализировать используемые стратегии развития туристской деятельности в ряде зарубежных стран и в России, а затем выделить конкретные специфические меры, которые могут быть использованы в качестве методов управления.

Стратегии развития. Анализ показывает, что компании, успешно конкурирующие в сфере туризма, руководствуются тремя стратегическими методами, применяемыми как отдельно, так и в сочетании:

развитие действующего продукта по сложившимся на правлениям туризма

расширение географии поездок и продаж за счет новых районов туристского назначения;

введение встречных сфер туристской деятельности, в том числе через создание новых компаний.

Задача управления. Достичь блестящих показателей развития нелегко, а сохранение их - еще более трудная проблема. Ряд компаний, чье развитие шло быстрее на общем фоне экономических показателей, оказались неспособными поддержать высокий уровень развития поступлений, а в отдельных случаях их поступления резко упали. Так, к 1991 г. все туристские организации бывшего СССР достигали ежегодного уровня роста от 7 до 15 % за каждый 5-летний период. Но уже к 1993 г. все они не смогли удержаться на этом уровне. В конечном итоге где-то 5 из 15 организациям удалось удержать свое развитие на уровне собственной самоокупаемости.

В таком случае, что должно предпринять управление для сохранения планки исключительного развития? Опыт подсказывать, что управление успешно при условии постоянного соблюдения следующих пяти практических действий:

установление цели развития;

приспособление своей стратегии к изменениям в экономике и условиям бизнеса;

сохранение приоритетных направлений и развитие новых форм деятельности, опережающих конкуренцию;

оценка альтернативы новой деятельности, основанная более на фактах, нежели на личном мнении;

быстрый отказ от теряющего рынок продукта или бизнеса и направление усилий и капиталов в лучшее употребление.

Формирование целей развития. Руководство туристской компании должно продемонстрировать с самого начала, что развитие - это не просто дань уважения к надеждам, которые подлежат обсуждению на ежегодных встречах, но и ведущая задача объединения. Это означает формирование целей развития по каждому разделу деятельности компании, требуемых результатов и отказ от разрешения заурядных проблем. Почти все без исключения управленческие звенья могущественных туристских объединений мира придерживаются данной тактики. Это отражается в их решениях, компенсационных усилиях, определениях по нахождению финансовых ресурсов, а также в их оценке пригодности дочерних компаний и структурных звеньев управления.

Несколько лет назад туристские компании и гостиничные цепи Таиланда решили удвоить продажу и прибыль от реализации туристских предложений в России. Чтобы обеспечить эту задачу, управляющие гостиничных цепей и туристских компаний пришли к выводу, что они должны в несколько раз увеличить число продаж в течение пятилетнего периода и увеличить прибыль от туризма из России на 12 % ежегодно (традиционно -5 %). Поэтому туристские фирмы полностью реорганизовали свои усилия по новой продукции и запустили программу ускоренной автоматизации бронирования и продаж туров в России. Эти меры стали приносить отдачу, а управление гостиничным и туристским бизнесом встало на путь формирования пятилетней программы.

Посредством своей философии развития компания может достигнуть результатов, оставляя своих конкурентов позади. Например, две крупные туристские компании по продаже туров из России в США имели исторически противоположные результаты. Наибольшее различие между двумя компаниями было в том, что компания А - более успешная - имела весьма строгую политику развития. Компания В - ее не имела. Руководящий состав менеджеров компании А выработал чрезвычайную задачу: компания должна развиваться быстрее, чем экономика туризма в стране. Они определили для себя придерживаться этого правила год за годом не только потому, что программа, по их мнению, представляла устойчивую деловую практику, но также для обеспечения реализации свежих альтернатив, которые поддерживают жизненность их организации.

Компания А не только поставила перед собой более высокую задачу - вернуть вложенный капитал, в отличие от компании В, но и ее управление добилось обеспечения роста поступлений в пределах от 4 до 12 % по каждому разделу туристского бизнеса.

Компания. А осознанно вкладывала от 60 до 70 % своей прибыли в дела и проекты, способные предложить альтернативное развитие выше среднего показателя компании в целом. Наоборот же, компания В назначение капитала связала со снижением издержек. На практике это привело к реинвестициям в ряде систем продаж, омертвлению предложенного для России пакета продаж и уходу компании с российского рынка.

Выделенные руководством компании. А средства для компенсации затрат по каждому отдельному показателю обеспечили удовлетворение обеих позиций: возврат капвложений и цель развития.

Осознание необходимости изменения стратегии. Для любой отрасли, а для туризма в особенности, экономическая конкуренция, технологические изменения, политика государства имеют тенденцию к постоянной изменчивости. Туристская продукция невидимо проходит по своему жизненному циклу, начиная с периода возникновения до полной реализации, а иногда знает и периоды упадка. Базовое туристское предложение в виде туров, маршрутов и программ имеет свои собственные характеристики и стадии цикла. Различные типы циклов очевидны в сфере туристского потребления (завтрак - кровать, пансион, полу пансион, услуга) и т. д.

Деловая стратегия должна изменяться и, если надо, изменяться быстро с учетом возникающих экономических обстоятельств и изменений в туристском обращении. На ранней стадии разработки продукта (на стадии концепции и введения новшества) может быть важным момент решения. На второй стадии умелый маркетинг и эффективный контроль за сетью сбыта становятся более важными элементами. На заключительной стадии контроль за текущими издержками становится жизненно необходимым. Компания должна быть уверенной, что на каждой стадии развития ничто не выходит за ее конкретные рамки. Однако своевременное осознание необходимости перемен в предпринятой стратегии является существенным в поддержании туристского обращения.

1.1. Стратегии роста туризма

Процесс роста любой экономики зависит от ряда взаимодействующих усилий. Одним из основных звеньев является государственная политика туризма .

Стадия развития туристской экономики - будь то развитие частного предпринимательства в туризме или развитие социального туризма - второй фактор. Третьим фактором, пока еще непризнанным, является влияние управленческих действий на туристские компании, чьи ежегодные показатели в большой мере затрагивают продвижение туристского продукта. В совокупности такая политика управления не только важна: эти усилия могут явиться решающими в процессе роста экономики страны в целом и туризма в частности.

Известно, что эффективная направленность управления может обеспечить развитие туристской компании быстрее, нежели рост общей экономики, или туристского сектора, или даже производства товаров и услуг, связанных с обеспечением туризма. Более того, управление, в основу которого положено увеличение роста, может вызвать развитие целых новых отраслей, например производство транспортных средств доставки. Возросшая деятельность как туристского сектора, так и промышленного, укрепляя друг друга, взаимодействуя между собой, развивают и усиливают экономику страны в целом. Опыт показывает, что любая дискуссия по поводу управленческих альтернатив увеличения роста национальной экономики должна рассматриваться с позиций:

Какой стратегический рост наиболее приемлем для управления туристской компанией;
- какая программа управления может быть принята для новой сферы деятельности туристской компании.

Стратегии развития

Анализ показывает, что компании, успешно конкурирующие в сфере туризма, руководствуются тремя стратегическими методами, применяемыми как отдельно, так и в сочетании:

1. развитие действующего продукта по сложившимся направлениям туризма;
2. расширение географии поездок и продаж за счет новых районов туристского назначения;
3. введение встречных сфер туристской деятельности, в том числе через создание новых компаний.

Развитие туризма на основе устоявшегося рынка . Самым ярким примером туристской компании, развившейся за счет усиления туризма в России, можно назвать Бюро международного молодежного туризма "Спутник". С 1958 по 1998 гг. "Спутник" сохраняет почти постоянный рост туристских продаж и предложений. За период с 1969 по 1985 гг. эта компания увеличивала свои возможности на 15 процентов в год, далеко опережая размер роста большинства других компаний страны. До 1992 г. "Спутник" был фактически единственным производителем, чьи показатели свидетельствовали о разнообразном росте, и сумел подойти к уровню устойчивой продажи туристского продукта во всех районах бывшего СССР и Российской Федерации, даже в условиях своей собственной децентрализации.

Развитие за счет новой туристской продукции на базе сложившейся отрасли . Всего лишь несколько компаний могут развивать свое дело год за годом, реализуя на рынке только один продукт. Успех многих предприятий достигался иной стратегией - созданием нового продукта в их деятельности. Так, туристская компания "Академсервис" применила именно этот метод, чтобы взломать посредством новых туров и рынков существующий туристский бизнес, ежегодно расширяя рынок своего туристского предложения.

В противовес "Спутнику", с 1993 г. "Академсервис" развивается за счет систематического введения новых маршрутов и туров, а также новых типов программ пребывания. Существенным элементом данной стратегии является сознательное поощрение специфической законченности рынка. Например, "Академсервис" развивала не только новые пакеты туров, но и соответствующие программы для различной по своим потребностям клиентуры. Указанная компания имеет специалистов, менеджеров по продаже и программистов, которые с помощью компьютеров и информационных систем развили до автоматизма собственную систему продаж и туристской деятельности. Новые туры и услуги в сочетании с рынком спроса позволили корпорации расширить свой рынок в отдельных регионах и достичь замечательных показателей в развитии фирмы.

Аналогично, рост объема деятельности почти в 1000 раз за последние 6 лет достигнут в Российской международной академии туризма за счет продолжающегося удовлетворения рынка спроса на образовательные услуги туризма, т. е. новой программы на базе действующих возможностей, а также быстрого ее распространения в России и странах СНГ. Новые стандарты обучения, например "Рекреация и туризм", имеющие образовательную ценность и поддерживающие новый имидж менеджера-профессионала позволили Академии открыть новый спрос в системе профессиональной подготовки специалистов туризма.

Развитие новых видов деятельности . Некоторые крупные компании достигли достойного развития при помощи использования третьего вида стратегии - вступили в новые сферы деятельности или бизнеса. Почти за 10 лет турецкая компания "Тройка", обладающая конкретным интересом в системе развития и реализации туристских программ и транспортных перевозок, осознала, что сам по себе интерес и навыки не обеспечат ей соответствующее развитие поступлений и рост прибыли. Руководство компании решило вложить средства в строительство, транспортные доставки и туризм, связанные с Россией. И сегодня "Тройка" стала наиболее представительной компанией в туристской инфраструктуре России. Экономический рост компании - ежегодно десятки процентов - стал возможен в результате переключения капитала из устоявшегося бизнеса с Западной Европой в новую альтернативную сферу деятельности в России. Несмотря на пресс конкуренции на российском туристском рынке, а также отдельные трудности, фирма успешно наращивает свой бизнес в строительстве, грузоперевозках и туризме с Россией.

"Ланта-Тур" служит другим примером компании, использовавшей аналогичную стратегию. Первоначально туризм был подчинен продвижению туров в США, но затем было вложение в развитие поездок во Францию и Испанию. Следующий шаг -ускоренное развитие маршрутов и туров в страны Северной Африки и Бенилюкса. В течение 5 лет компания достигла значительного роста объемов продаж и поступлений.

В выборе соответствующей стратегии необходимо иметь в виду, что подходы, изложенные выше, могут достаточно совпадать. В действительности, большинство компаний часто сочетают различные виды стратегии, чтобы разработать программы развития на несколько лет.

Задача управления

Достичь блестящих показателей развития нелегко, а Сохранение их - еще более трудная проблема. Ряд компаний, чье развитие шло быстрее на общем фоне экономических показателей, оказались неспособными поддержать высокий уровень развития поступлений, а в отдельных случаях их поступления резко упали. Так, к 1991 г. все туристские организации бывшего СССР достигали ежегодного уровня роста от 7 до 15 процентов за каждый 5-летний период. Но уже к 1993 г. все они не смогли удержаться на этом уровне. В конечном итоге где-то 5 из 15 организациям удалось удержать свое развитие на уровне собственной самоокупаемости.

В таком случае, что должно предпринять управление для сохранения планки исключительного развития? Опыт подсказывает, что управление успешно при условии постоянного соблюдения следующих пяти практических действий:

1. Установление цели развития.
2. Приспособление своей стратегии к изменениям в экономике и условиям бизнеса.
3. Сохранение приоритетных направлений и развитие новых форм деятельности, опережающих конкуренцию.
4. Оценка альтернативы новой деятельности, основанная более на фактах, нежели на личном мнении.
5. Быстрый отказ от теряющего рынок продукта или бизнеса и направление усилий и капиталов в лучшее употребление.

Формирование целей развития . Руководство туристской компании должно продемонстрировать с самого начала, что развитие - это не просто дань уважения к надеждам, которые подлежат обсуждению на ежегодных встречах, но и ведущая задача объединения. Это означает формирование целей развития по каждому разделу деятельности компании, требуемых результатов и отказ от разрешения заурядных проблем. Почти без исключения управленческие звенья могущественных туристских объединений мира придерживаются данной тактики. Это отражается в их решениях, компенсационных усилиях, определениях по нахождению финансовых ресурсов, а также в их оценке пригодности дочерних компаний и структурных звеньев управления.

Несколько лет назад туристские компании и гостиничные цепи Таиланда решили удвоить продажу и прибыль от реализации туристских предложений в России. Чтобы обеспечить эту задачу, управляющие гостиничных цепей и туристских компаний пришли к выводу, что они должны в несколько раз увеличить число продаж в течение пятилетнего периода и увеличить прибыль от туризма из России на 12 процентов ежегодно (традиционно - 5 процентов). Поэтому туристские фирмы полностью реорганизовали свои усилия по новой продукции и запустили программу ускоренной автоматизации бронирования и продаж туров в России. Эти меры стали приносить отдачу, а управление гостиничным и туристским бизнесом встало на путь формирования пятилетней программы.

Посредством своей философии развития компания может достигнуть результатов, оставляя своих конкурентов позади. Например, две крупные туристские компании по продаже туров из России в США имели исторически противоположные результаты. Наибольшее различие между двумя компаниями было в том, что компания А - более успешная - имела весьма строгую политику развития. Компания В - ее не имела. Руководящий состав, .менеджеров компании А выработал чрезвычайную "задачу: компания должна развиваться быстрее, чем экономика туризма в стране. Они определили для себя придерживаться этого правила год за годом не только потому, что программа, по их мнению, представляла устойчивую деловую практику, но также для обеспечения реализации свежих альтернатив, которые поддерживают жизненность их организации.

Компания А не только поставила перед собой более высокую задачу - вернуть вложенный капитал, в отличие от компании В, но и ее управление добилось обеспечения роста поступлений в пределах от 4 до 12 процентов по каждому разделу туристского бизнеса.

Компания А осознанно вкладывала от 60 до 70 процентов своей прибыли в дела и проекты, способные предложить альтернативное развитие выше среднего показателя компании в целом. Наоборот же, компания В назначение капитала связала со снижением издержек. На практике это привело к реинвестициям в ряде систем продаж, омертвлению предложенного для России пакета продаж и уходу компании с российского рынка.

Выделенные руководством компании А средства для компенсации затрат по каждому отдельному показателю обеспечили удовлетворение обеих позиций: возврат капвложений и цель развития.

Осознание необходимости изменения стратегии . Для любой отрасли, а для туризма в особенности, экономическая конкуренция, технологические изменения, политика государства имеют тенденцию к постоянной изменчивости. Туристская продукция невидимо проходит по своему жизненному циклу, начиная с периода возникновения до полной реализации, а иногда знает и периоды упадка. Базовое туристское предложение в виде туров, маршрутов и программ имеет свои собственные характеристики и стадии цикла. Различные типы циклов очевидны в сфере туристского потребления (завтрак - кровать, пансион, полупансион, услуга) и т. д.

Важность перемен в стратегии предпринимательства с целью приспособиться к изменениям окружения может быть легко проиллюстрирована.

Пять-десять лет назад невозможно было представить приобретение турпродукта в кредит. Сегодня в условиях возрастающего спроса на поездки за рубеж многие туристские организации предоставляют кредит на приобретение путевки для отдыха или заграничного путешествия. Ныне возникла необходимость убедить людей пользоваться такой возможностью в рамках многообразия предложений. Такая тактика способствует компаниям увеличить контингент туристского привлечения, а следовательно, обеспечить рост поступлений и прибыльности.

Сотрудничество российского турбизнеса с компаниями Республики Кипр дает другую иллюстрацию интереса к постоянным переменам в стратегии развития гостеприимства на Кипре. С недавнего времени 100 процентов туристских поездок из России осуществляется за счет безвизового въезда российских туристов на Кипр. Увеличение числа продаж туристских программ в течение пяти лет в сотни раз позволило расширить распродажу кипрского турпродукта в России. Однако в 1997-1998 гг. размер розничной продажи на рынке сбыта достиг экономической насыщенности, и будущее развитие сети продаж вызвало необходимость увеличения турагентской сети крупнейших туроператоров Кипра, например "Louis International" и "M.I.B.S Travel" в средних городах России. Как результат, туроператоры перестроили свою рыночную стратегию на новые безопасные рынки сбыта, чтобы помочь турагентам довести турпродукт до массового покупателя.

Другим показательным примером необходимости перемен изменившихся экономических обстоятельств стратегии управления туризмом стало возрастание в 1997-1998 гг. требования российских туроператоров и турагентов о защите интересов внутрироссийского гостиничного и туристско-экскурсионно-го бизнеса. Не случайно 1998 г. прошел в рамках подготовки проекта Закона РФ "О социальном туризме", воссоздания Всероссийского народного туристского общества (ВНТО), подготовки Национального Конгресса туризма, а также активного обсуждения проблемы въездного (для России) и внутреннего туризма.

Не каждая туристская компания или объединение проявляет стремление отказаться работать по программам внутреннего и местного туризма. По крайней мере правления нескольких организаций, например НТА(Национальная туристская ассоциация), ОАО "ЦСТЭ-Интур - Центральный совет по туризму", РМАТ(Российская международная академия туризма), открыто заявили о своих намерениях вновь заняться туристскими поездками и путешествиями по маршрутам Российской Федерации. Эти организации настойчиво проявляют инициативу восстановить занятость туристского персонала на отечественных предприятиях туризма и гостеприимства. Такие же намерения проявляет руководство туркомплекса "Измайлово", ЗАО "Верхневолжская" и многие другие из 10 тысяч предприятий и учреждений социального туризма страны. В условиях ожесточенной конкуренции, когда зарубежный туроператор на 85 процентов владеет в России туристским пакетом на поездки за границу, руководство отечественных туроператоров и турагентств вновь возвращается к организации местных маршрутов, определению региональной политики, возрождению туристской экспедиции "Россия - Родина моя". Указанный пример иллюстрирует очень простое суждение: руководство, которое видит тенденцию лучше своих конкурентов, будет более успешно поддерживать развитие своих экономических целей.

Осознание необходимости перехода в новые сферы деятельности . Однако проницательное управление все-таки вносит изменения в свой предпринимательский курс. Придет время, когда рост стоимости услуг и тарифов в туристском бизнесе будет падать. Большинство компаний должны полностью вовлекаться в новый бизнес, если они предполагают дальнейшее развитие.

Например, все, кроме 5 из 15 организаций отечественного туризма, упомянутых ранее, хотя и сохранили свои намерения развивать туристский бизнес в течение последних семи лет, -вынуждены вовлекаться в новые сферы предпринимательства, чтобы удержать свою деятельность. Безотлагательное осознание руководством необходимости вовлечения в новые виды деятельности является живым стимулом развития компании. Несколько объединений, которые упоминались ранее, достигли конкретного результата, последовавшего за драматическим спадом в их поступлениях.

Пять лет назад, например, правление туристской компании "Айрин" (Россия) осознало, что развитие текущего бизнеса, возможно, ослабнет. Оно начало систематически изучать свежие возможности. Посредством серии привлечений корпорация вошла в ряд привлекательных сфер нового бизнеса. Предсказанное падение роста объемов в первоначальном бизнесе началось, но оно было невидимым и, естественно, возмещено новой деловой предприимчивостью, так как правление было способно предвидеть необходимость соответствующих действий.

Проверка новых сфер до инвестиций . Не все туристские компании, идущие навстречу новым видам бизнеса, достигают ожидаемого развития. На самом деле, многие фактически сталкиваются со снижением экономической эффективности. Такое разочарование почти всегда приходит потому, что правление не учло следующие решающие моменты:

Насколько привлекательна по экономическим характеристикам и жизненна конкретная сфера туризма?
- Какие рыночные и технологические усилия могла бы предпринять компания для открытия нового бизнеса?

Так, Российская ассоциация социального туризма (PACT) в течение 8 лет пытается в одиночку отстоять проблематику социального туризма, доказывая необходимость его поддержки за счет дотаций и субсидий от правительства и субъектов Российской Федерации. В то же время PACT вступила в конфликт с ОАО "ЦСТЭ-Интур - Центральный совет по туризму" по надуманным мотивам, противодействовала созданию Всероссийского народного туристского общества, отказалась от поддержки системы образовательных учреждений социального туризма, не приняла участия в разработке проекта Закона РФ "О социальном туризме". Практически руководство PACT осознанно пошло на раскол социального туризма, замкнув свою деятельность неперспективной борьбой за выживание. Но одиночество никогда не было порукой жизненной устойчивости, тем более -сферой инвестиций и поддержки. Печальным в этой истории является то, что перспектива PACT и виды ее корпоративной деятельности легко сползли до уровня коммерциальной структуры туризма. Мораль: изучи до вложений, падая - теряешь .

Уместно подчеркнуть две тенденции. Первая - множество правлений эмоционально и быстро вовлекаются в новую перспективу. Вторая - они с неохотой сокращают однажды устоявшуюся "надежную" продукцию, даже если они уже сейчас теряют деньги, и не вкладывают адекватных инвестиций для возврата. И если правления считают себя обязанными оправдывать сохранение потерь бизнеса или продукции, то они обращаются к статистическому манипулированию и ссылке на непредвиденные обстоятельства.

Часто руководство не осознает, что финансовые ресурсы и умение управлять, необходимые для подпорки умирающего бизнеса, могут быть использованы более прибыльно в других ситуациях. Например, турецкий бизнес на туристском рынке России пошел на беспрецедентное упрощение административных формальностей для российских туристов, посещающих Турцию. Резко удешевив стоимость визы, отказавшись от бюрократических процедур и улучшив информацию и гостеприимство, преодолев языковый барьер в обслуживании туристов из России в своей стране, он (бизнес) добился за год-два впечатляющих успехов, переключив туристский поток из России в Турцию вместо Греции.

Таким образом, турецкие туристские компании сумели обеспечить чрезвычайный рост показателей от туризма в течение ряда лет, преодолевая трудности прошлого.

Итак, методы управления устойчивым развитием не являются темной и запрещенной мистерией. Результат показывает, что он - менеджмент - может быть управляемым многократно.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Общие сведения о Мурманской области, краткая историческая справка. Выдающиеся деятели, жившие и родившиеся в регионе. Современное состояние туризма. Туристские и экскурсионные маршруты. Рекреационный потенциал региона как фактор развития туризма.

курсовая работа , добавлен 18.12.2011

Социально-экономические условия развития рекреации и туризма в Калининградской области. Рекреационные ресурсы региона. Культурно-исторический потенциал области. Современное состояние, основные виды, проблемы и перспективы развития туризма в регионе.

курсовая работа , добавлен 05.12.2010

Современное состояние туристского рынка региона. Основные заповедники, национальные и природные парки Урала. Сеть маршрутов активного туризма и охраняемые природные территории. Основные пути и перспективы развития регионального рынка туризма на Урале.

реферат , добавлен 09.03.2010

Физико-географическая и социально-экономическая характеристика территории. Основные направления развития рекреации и туризма. Туристские дестинации в регионе. Проблемы и факторы, ограничивающие развитие туризма. Перспективные направления отрасли.

дипломная работа , добавлен 08.05.2017

Факторы и условия, влияющие на развитие туризма в регионе. Характеристика географического положения. Современное состояние развития туризма в субъекте Российской Федерации. Функциональные и территориальные особенности развития туризма, его виды.

курсовая работа , добавлен 27.04.2010

Социально-экономические условия развития рекреации и туризма в Тюменской области, население и структура экономики региона. Особенности природных ресурсов и культурно-исторический потенциал. Виды, проблемы и перспективы развития туризма в регионе.

курсовая работа , добавлен 03.08.2010

Природные, историко-культурные, социально-экономические факторы развития туризма в Американском регионе. Анализ динамики международных туристских прибытий. Оценка уровня доходов от международного туризма. Прогноз развития международного туризма в регионе.

курсовая работа , добавлен 26.08.2015

Сущность экологического туризма, его критерии, принципы, классификация. Виды экологического туризма. Объекты экотуризма: национальные парки, заповедники и резервации. Анализ основных тенденций развития экологического туризма в странах дальнего зарубежья.

курсовая работа , добавлен 29.02.2016

Настоящая статья посвящена обобщению результатов изучения принятых и реализуемых стратегических программ развития сферы туризма в регионах ПФО, а также итогам мониторинга их выполнения. Рассмотрены программные документы, проведена оценка эффективности инвестиций в сферу туризма. Эффективность реализации программы оценивалась путем соотнесения степени достижения показателей (индикаторов) программы с уровнем ее финансирования (расходов). Вторым способом расчета эффективности реализации программы применяли балльную оценку эффективности программы. Приоритет в оценке эффективности мероприятий Программы отдавался показателям общественной эффективности, поскольку они позволяют наиболее полно оценить последствия реализации Программы для общества. Полученные результаты позволили утверждать, что в стратегических документах отсутствует механизм обратной связи, не прописаны меры ответственности за неисполнение стратегических мероприятий, отсутствует анализ практических действий, предпринимающихся по реализации стратегических направлений. Положительным фактором отмечаем осознанный интерес регионов ПФО к разработке и внедрению стратегий развития туризма как действенного способа решения проблем экономики региона.

стратегии развития туризма

оценка эффективности стратегических программ развития региона

сфера внутреннего туризма

мониторинг выполнения программных индикаторов

1. Государственная программа Российской Федерации «Развитие культуры и туризма» на 2013–2020 годы. – Режим доступа: http://russiatourism.ru/content/2/section/26/detail/27.

2. О республиканской целевой программе «Развитие туризма в Республике Марий Эл на 2011–2016 годы»: постановление Правительства Республики Марий Эл 359 от 24.12.2010 // Собрание законодательства Республики Марий Эл. – 2011. – № 1 (часть I). – С. 76.

3. Об утверждении государственной программы «Развитие сферы туризма и гостеприимства в Республике Татарстан на 2014–2020 годы»: постановление Кабинета Министров Республики Татарстан от 21 июля 2014 года № 522 / Справочно-правовая система «Гарант». – Режим доступа: http://base.garant.ru/22517592/ – Дата обращения: 18.07.2015.

4. Об утверждении государственной программы Республики Мордовия «Развитие культуры и туризма на 2014–2018 годы»: постановление Правительства Республики Мордовия от 23 декабря 2013 года № 579. – Режим доступа: http://base.consultant.ru/regbase/cgi/online.cgi?req=doc;base=RLAW314;n=64911 – Дата обращения: 18.07.2015.

5. Об утверждении государственной программы Самарской области «Развитие предпринимательства, торговли и туризма в Самарской области на 2014–2019 годы»: постановление Правительства Самарской области от 29 ноября 2013 года № 699. – Режим доступа: http://docs.cntd.ru/document/464008537 – Дата обращения: 18.07.2015.

6. Об утверждении долгосрочной целевой программы «Развитие внутреннего и въездного туризма в Республике Башкортостан на 2012–2016 годы»: постановление Правительства Республики Башкортостан от 07 июня 2012 года № 185 / Справочно-правовая система «Гарант». – Режим доступа: http://base.garant.ru/17760768/- Дата обращения: 18.07.2015.

7. Белоусов В. Региональная стратегия: формальность или действенность? // Экономист. – 2010. – № 9. – С. 48–54.

8. Груздев А. Стратегия развития региона: цели, преимущества, технология разработки // Общество и экономика. – 2008. – № 1. – С. 115–120.

9. Шеховцева Л.С. Концепция регионального целеполагания // Регион: экономика и социология. – 2011. – № 3. – С. 22–38.

10. Корчагина Н.А., Ракиева О.В. Оценка уровня развития и содержания кластерной политики в российских регионах // Труды Вольного экономического общества России. – 2009. – Т.115. – № 4. – С. 176–208.

Особенности устройства российского федеративного государства, специфика территориальной организации экономики, активизация противоречивых процессов регионализации и глобализации привели к усилению дифференциации национального экономического пространства и региональных диспропорций. Актуальность исследования обусловлена усилением региональных диспропорций в связи с нарастающим экономическим кризисом. Туризм является одновременно и видом экономической деятельности, привлекательной для предпринимателей, и способом реализации инициатив местных сообществ. Развитие внутреннего туризма в России сдерживается комплексом экономических, организационных и социально-культурных факторов. Одним из самых значимых является отсутствие в регионе стратегической программы развития туризма либо неэффективность ее реализации. В случае плохо продуманной и слабо организованной политики государственного регулирования регионального туризма даже самые привлекательные местные инициативы не будут воплощены в жизнь.

В последнее десятилетие в России все чаще обсуждаются вопросы повышения стратегического планирования территории . Особое внимание при этом уделяется сфере туризма: принимаются соответствующие нормативные акты, пишутся программы развития туристско-рекреационных комплексов . Для стимулирования развития различных сфер органы государственной власти реализуют комплекс мероприятий, в основном регламентируемый нормативно-правовым актом, принятым на том или ином уровне государственной власти (муниципальном, региональном, федеральном). Такой подход можно назвать программным или системно-целевым, поскольку нормативно-правовые акты, утверждающие целевые программы, состоят из строго определенного набора приложений, каждое из которых содержит систему мероприятий, объем финансирования данных мероприятий и источник финансирования. В каждой программе определены цели, результаты или показатели эффективности мероприятий. Следует отметить, что во всех регионах Приволжского федерального округа приняты подобные нормативно-правовые акты, утверждающие республиканские или областные целевые программы развития внутреннего или въездного туризма (ссылки на источники указаны в списке литературы).

Целью данного исследования, проводимого в рамках выполнения конкурсной части государственного задания Минобрнауки России по проекту № 1378 «Социально-культурные ресурсы модернизации в оценке эффективности стратегических программ развития территорий в аспекте внутреннего туризма», являлось изучение принятых и реализуемых программ (стратегий, концепций) развития сферы туризма в регионах Приволжского федерального округа, а также мониторинг их выполнения. Отметим, что в ходе исследования выяснилось следующее: проведение мониторинга выполнения заявленных программ - крайне сложная задача, т.к. реальные показатели выполнения индикаторов практически не представлены в открытой печати, либо имеются лишь косвенные источники.

Материалы и методы исследования

В качестве изучаемых материалов были использованы нормативно-правовые документы, утверждающие программы развития туризма в конкретных регионах Приволжского федерального округа. Выделим ряд количественных показателей, общих для большинства проанализированных нами региональных программ развития туризма. В основу итоговых расчетов эффективности реализации программ заложены следующие общие показатели:

1. Численность населения, занятого в сфере туризма, человек - абсолютный показатель, характеризующий изменение количества занятых в коллективных средствах размещения и туристских организациях (включая внешних совместителей и работников несписочного состава). Источником информации о показателе являются данные органов исполнительной власти, органов местного самоуправления, организаций туристской индустрии, Территориального органа Федеральной службы государственной статистики.

2. Количество лиц, размещенных в коллективных средствах размещения, - абсолютный показатель, характеризующий изменение количества лиц, размещенных в коллективных средствах размещения. Источником информации о показателе являются сведения о деятельности коллективных средств размещения по форме N 1-КСР годовой периодичности.

3. Объем платных услуг, оказанных коллективными средствами размещения, - абсолютный показатель, характеризующий изменение объема санаторно-оздоровительных услуг, услуг гостиниц и аналогичных средств размещения. Источником информации о показателе являются данные годовой статистической отчетности по форме N 1-услуги «Сведения об объеме платных услуг населению».

4. Объем туристских услуг, оказанных туристскими организациями, - абсолютный показатель, характеризующий изменение объема платных туристских услуг, оказанных населению. Источником информации о показателе являются данные годовой статистической отчетности по форме N 1-услуги «Сведения об объеме платных услуг населению».

5. Количество туристов, обслуженных туристскими организациями, - абсолютный показатель, характеризующий изменение количества туристов, обслуженных туристскими организациями. Источником информации о показателе являются данные органов исполнительной власти, органов местного самоуправления, организаций туристской индустрии.

Эффективность программ определяется по результатам выполнения предусмотренных задач и реализации в полном объеме предусмотренных мероприятий. Эффективность реализации программы оценивается путем соотнесения степени достижения показателей (индикаторов) программы с уровнем ее финансирования (расходов). Вторым способом расчета эффективности реализации программы можно указать балльную оценку эффективности программы. Система критериев, используемых для оценки эффективности реализации программы, зависит от количества задач и целевых индикаторов и состоит из коэффициентов эффективности K, которые отражают выполнение плановых i объемов освоения средств финансирования программы, привлечения внебюджетных средств для выполнения плана реализации программы и достижение плановых значений ее целевых индикаторов. Оценка социально-экономической эффективности Программы производится по количественным и качественным показателям бюджетной, коммерческой и общественной эффективности. Приоритет в оценке эффективности мероприятий Программы отдается показателям общественной эффективности, поскольку они позволяют наиболее полно оценить последствия реализации Программы для общества. С учетом большого количества инвестиционных проектов, предполагаемых для включения в Программу, а также предварительного характера проработки большинства из них показатели эффективности Программы определяются на основе оценок сроков окупаемости отдельных проектов с учетом их удельного веса в общих расходах. При этом для целей настоящих расчетов мультипликативный эффект в смежных отраслях экономики и социальной сфере принимается равным 20 % величины эффекта в туристской сфере (минимальный уровень оценки мультипликативного эффекта). В качестве показателя бюджетных расходов используется суммарный объем расходов федерального бюджета, бюджетов субъектов Российской Федерации и местных бюджетов на реализацию Программы по годам. Таким образом, содержащиеся в региональных программах перечни показателей (индикаторов) развития туризма крайне неоднородны. Кроме того, нет единых требований к тому, кто и как должен заниматься мониторингом и измерением показателей, а также расчетами эффективности хода и итогов реализации подпрограмм. Считаем, что разработка единой системы оценки эффективности программ развития туризма дает возможность решить целый комплекс задач: от систематизации и получения комплексной информации о предмете оценки до стимулирования развития туризма, отдельных туристских предприятий и дестинации, создания благоприятной внешней и внутренней среды развития туризма, а значит, управления туристской индустрией на региональном и федеральном уровнях. В идеале система оценки развития туризма в регионах должна корреспондировать с системой национальных и международных рейтингов.

Результаты исследования и их обсуждение

В семи из четырнадцати регионов Приволжского федерального округа имеются министерства, департаменты или комитеты по туризму и созданы долгосрочные программы развития туризма - это Республики Татарстан, Башкирия, Чувашия, Марий Эл, Нижегородская, Оренбургская области и Пермский край. В четырех регионах - Мордовия, Пензенская, Кировская и Саратовская области - разработаны общие программы культуры и туризма либо спорта и туризма в связи с тем, что в области нет отдельного министерства или комитета по туризму. Иная ситуация в Самарской области, у которой, пожалуй, имеется наибольший опыт работы в сфере туризма по продолжительности участия в общероссийских и зарубежных туристских выставках и по количеству и качеству представленного рекламного материала на выставках. В 2014 году от областных программ развития внутреннего и въездного туризма местные власти перешли к государственной программе «Развитие предпринимательства, торговли и туризма в Самарской области на 2014-2019 годы». Туризм рассматривается в одной из подпрограмм «Развитие туристско-рекреационного кластера в Самарской области». По обороту от туризма за 2013 год область занимает четвертое место в ПФО, в этой связи местные органы власти решили повысить доходность от туризма, создав общую стратегию развития предпринимательства и торговли.

В целом первая пятерка областей-лидеров в ПФО имеет солидные долгосрочные программы развития туризма. В Татарстане, Башкирии, Пермском крае, Нижегородской и Самарской областях созданы подробные программы с рядом подпрограмм, серьезно проработаны индикаторы ожидаемой эффективности реализации мероприятий, механизмы и эффекты программы. По всем статьям бюджета в данных областях сделана детализация мероприятий, указано участие в российских и международных выставках, запланировано проведение туристских форумов, разработаны программы продвижения области, размещение информации о турпотенциале в российских и зарубежных СМИ, проведение для российских и зарубежных СМИ и туроператоров рекламно-информационных туров, проведение фестивалей, конкурсов «Лидеры туристской индустрии». В продвижении туристского потенциала регионов-лидеров заложены средства на интернет-технологии, на хостинг сайтов, создание и поддержку интернет-порталов по туризму, создание интерактивной карты планирования маршрутов, геоинформационной системы и виртуальной модели объектов показа, а также на создание и обеспечение деятельности туристской информационной системы. С другой стороны, в программах регионов, обладающих меньшим туристским потенциалом, нет серьезной проработки вопросов об использовании новых информационных технологий. В Удмуртии, Марий Эл и Пензенской области не запланировано продвижение туристских интернет-порталов. В программе Оренбургской области запланировано выкладывать информацию о туристском потенциале только на сайте министерства туризма. В ряде таких регионов, как Удмуртия, Марий Эл, Мордовия, Кировская, Оренбургская, Пензенская и Саратовская области, не запланированы вложения в создание очень важных на сегодняшний день информационных туристских центров. В Татарстане, Башкирии, Самарской, Нижегородской, Оренбургской и ряде других областей заложены средства на сотрудничество с приграничными регионами по разработке и реализации региональных, межрегиональных и международных проектов в сфере туризма, создание информационной базы данных объектов туристской индустрии и туристских ресурсов. С этой целью создана Межрегиональная туристская ассоциация «Приволжье», с 2011 года проводятся совместные выставки, конференции и туристские форумы «Открой Приволжье».

В ряде регионов - Чувашия, Татарстан, Башкирия, Нижегородская и Самарская области - в программах развития туризма продуманы кредитно-финансовые механизмы государственной поддержки инвесторов, сельского и социального туризма, предоставление грантов на развитие туризма. С другой стороны, в программах развития туризма Удмуртии, Марий Эл, Оренбургской, Ульяновской и Пензенской областей уделено мало внимания или вообще не уделяется внимание научным и проектно-изыскательским работам по созданию туристско-рекреационных зон, разработке технико-экономических обоснований проектов туристских кластеров с целью включения в федеральную целевую программу «Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации (2011-2018 годы)». Кроме того, в перечисленных выше областях мало внимания уделено совершенствованию системы подготовки, переподготовки и повышению квалификации кадров в сфере туризма и научному обеспечению, проведению обучающих семинаров, в том числе с участием зарубежных специалистов, изданию методической литературы, международным стажировкам по обмену опытом, созданию системы международных обменов.

Проведенный контент-анализ документов позволил выявить основные недостатки:

Слабая наполненность конкретными расчетными показателями, не прописаны меры ответственности за неисполнение стратегических мероприятий;

Отсутствие в стратегических документах механизма обратной связи, нет анализа практических действий, предпринимающихся по реализации стратегических направлений, с указанием конкретных примеров, главным образом известных в обществе, так как именно они показывают реальную работу и эффект для сообщества, в отличие от отчетных действий;

Большая часть стратегий написана «под копирку», разработка стратегий и определение «приоритетных» кластеров не базируется на общепринятых в мировой практике методиках кластерного картирования, практически все кластеры определены «на глазок»;

В ряде случаев разработчиками стратегий являются привлеченные консалтинговые структуры, не имеющие реальной заинтересованности в глубоком изучении ситуации и реалистичности предлагаемых мер;

К процессу разработки стратегий и программ кластерного развития практически не привлекаются вузы, функционирующие на территории регионов;

Наблюдается практически полное отсутствие образовательных программ, нацеленных на повышение уровня знаний о кластерах и кластерной политике.

Выводы

Сфера туризма в России в последние годы активно развивается под воздействием как мировых тенденций, так и внутри российских. На государственном уровне в новом программном документе «Стратегия развития туризма на период до 2020 г.» заложены основы регулирования функционированием данной отрасли. Большинство регионов РФ серьезно обратили внимание на сферу туризма и рекреации. Тем более важной задачей является проведение мониторинга заявленных и внедренных программ, стратегий развития по регионам России. Представленное исследование посвящено результатам анализа стратегических программ развития туризма в регионах ПФО. Рассмотрены программные документы, изучены источники финансирования программ, которые представлены в открытом доступе, проведена оценка эффективности инвестиций в сферу туризма. Полученные результаты позволили утверждать, что в стратегических документах отсутствует механизм обратной связи, не прописаны меры ответственности за неисполнение стратегических мероприятий, нет анализа практических действий, предпринимающихся по реализации стратегических направлений, с указанием конкретных примеров, главным образом, известных в обществе, так как именно они показывают реальную работу и эффект для сообщества, в отличие от отчетных действий. Тем не менее отмечаем понимание регионами того факта, что сегодняшнее состояние туристской инфраструктуры и самих туристских объектов сдерживает приток туристов в регион и нуждается в комплексной реконструкции, что обусловливает необходимость формирования мер по привлечению в регион значительных финансовых инвестиций.

Рецензенты:

Ларионова Н.И., д.э.н., профессор, декан факультета управления и права, ФГБОУ ВПО «Поволжский государственный технологический университет», г. Йошкар-Ола;

Царегородцев Е.И., д.э.н., профессор кафедры экономики и финансов, ФГБОУ ВПО «Марийский государственный университет», г. Йошкар-Ола.

Библиографическая ссылка

Полухина А.Н. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРОГРАММ РАЗВИТИЯ ТУРИЗМА В РЕГИОНАХ ПФО // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 8-2. – С. 418-422;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=38912 (дата обращения: 11.10.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Возможно, будет полезно почитать: