Проблемы менеджмента в условиях глобализации. Управление в условиях глобализации Проблемы менеджмента в условиях глобализации

С.П. Болотов

В статье рассматриваются факторы совершенствования менеджмента. Уделено внимание концепции планомерного роста конкурентоспособности и концепции «центральной компетенции организации». Приведены основные пути практического повышения способностей организации. Описаны основные виды организационных способностей: абсорбционные способности, многофункциональные способности, трансформационные способности. Исходя из анализа сущности способностей автор делает вывод о возможном измерителе.

Рассмотрена концепция развития конкурентных способностей организации. Она включает содержание организационных способностей, их состав, истоки (компетенции), пути развития способностей и подход к их оценке. По мнению автора, требуется проведение дальнейших исследований по расшифровке процессов и механизмов развития организационных способностей.

В условиях конкуренции Российские предприятия работают уже более 10 лет. Конечно в каждой отрасли свои условия конкуренции, где-то слабее, где-то сильнее, но средний уровень конкуренции все-таки ниже, чем в развитых странах запада. Российские менеджеры работают пока в не очень сложных конкурентных условиях. Сложность их работы заключается в неустойчивости деловой среды, в изменчивости законодательства, в неумелом администрировании, в неполном исполнении обязанностей многими участниками рынка, включая государство, как орган регулирования рыночной деятельности.

Чтобы ускорить поступательное развитие Российской экономики, следует постепенно менять деловую среду Российских предприятий. Она обычно меняется под воздействием двух групп факторов: совершенствованиезаконодательства в сфере экономики, включая нормативные правительственные акты и совершенствование менеджмента в российских предприятиях. В данной работе рассмотрим факторы совершенствования менеджмента.

Еще одним важным фактором, влияющим на Российскую деловую среду можно назвать глобализацию экономических процессов. Влияние зарубежных стран, их законодательства и их компаний на российскую экономику безусловно имеет место и будет в дальнейшем усиливаться.

Поскольку конкуренция усиливается, в том числе со стороны зарубежных компаний, то Российские менеджеры должны строить свою конкурентную борьбу на таком же уровне, как и их соперники. Иначе российские компании не выдержат напора современных методов и средств конкуренции со стороны зарубежных компаний, отстанут от них и создадут им условия для завоевания Российского рынка.

В последнее десятилетие теория менеджмента обогатилась разработкой глубинных процессов развития конкурентных преимуществ компаний. Если раньше только строились отдельные гипотезы о влиянии менеджмента на экономические результаты компаний, то сейчас имеется концепцияпланомерного роста конкурентоспособности.

Основой новой теории являются способности организации или организационные способности. Они необходимы для трансформации бизнеса, т.е. для перестройки всей системы производства с целью приобретения конкурентных преимуществ над другими компаниями. Способности рассматриваются как свойство организации, заключающееся в эффективном использовании своих ресурсов. Правда эффективность рассматривается как получение новых рыночных результатов за счет рационального применения как внутренних, так и внешних ресурсов.

Поскольку рыночное окружение меняется, то чтобы успешно работать организации надо создать другой набор способностей. Способности означают получение данной организацией продукта, с помощью которого можно расширить продажи и потеснить конкурентов. Для создания нового набора способностей необходимо расширение «репертуара» поведения организации. В свою очередь поведение организации складывается из новых действий менеджеров, таких, которые раньше они не могли выполнять. Ниже будет раскрыт механизм формирования новых способностей организации.

Проблема развития организационных способностей возникает тогда, когда использование старых способностей не позволяет организации видеть перспективы в новых рыночных условиях. Использование в этом случае прошлых способностей в новых условиях может навредить компании.

Способности частью заложены в организации при ее создании, но могут также приобретаться извне. Приобретение способностей очень сложный процесс, включающий приобретение знаний, получение опыта,формирование основных компетенций, расширение «репертуара», развитие стратегического видения и стратегическую трансформацию.

Еще в 1990 году американские ученые Прахалад и Хамел обосновали новую для того времени концепцию «центральной компетенции организации». Центральная компетенциярассматривается как опыт умелого соединения ресурсов и способностей организации для достижения реального результата. Центральная компетенция – это управленческий стратегический потенциал в виде опыта реализации какого-либо проекта, приведший организацию к получениюхорошего рыночного результата.

Когда предприятие организует выпуск хорошей продукции и она дает рыночный успех, то этот опыт умелого применения всех ресурсов в динамике является по сути компетенцией генерального менеджмента , которая включает разработку стратегического плана, привлечение необходимых ресурсов, умелое объединение их и организацию всей деятельности с высокой эффективностью. Слабая центральная компетенция не дает возможности развивать способности организации.

Компетенции являются важным условием для развития способностей организации. Способности – это внутреннее свойство организации, определяемое результатами ее деятельности. А результаты деятельности зависят от компетенции, т.е. от знаний, умений и навыков работников организации. Однако существует иерархия управления, согласно которойвысшие определяют необходимую компетенцию низших. Следовательно, компетенцияработников во многом определяется высшими менеджерами и частично объективными условиями.Высшиеменеджеры имеют возможность преодолеть за несколько лет неблагоприятные условия и в идеале компетенция организации на 100% зависят от высшего менеджмента.

Имеются несколько основных путей практического повышения способностей организации (см. работу по ссылке 1):

1.Открытие новых каналов информации;

2.Пересмотр новых рыночных реальностей;

3.Процессы сбора, своевременной обработки и обмена информацией;

4.Использование форм и методов взаимодействия персонала.

Компетенция, лежащая в основе способностей может прирастать только двумя способами: научными исследованиями или приобретением знаний, опыта и навыков. Чаще всего предприятия не занимаются собственными научными исследованиями. Даже те крупные компании – мировые лидеры, которые ведут научные исследования, многие знанияпокупают извне, так как невозможно исследования проводить во всех необходимых направлениях. Есть специализированные научные организации, которых трудно обогнать. Легче приобретать специализированные знания.

Другое дело умения и навыки. На основе приобретенных знаний можно произвести собственные опыты и эксперименты, которые и дают умения и навыки. Но есть специализированные обучающие организации, которые наряду со знаниями дают навыки через умения. Однако обучающие организации могут дать только основные, стандартные навыки и умения. А на предприятии всегда имеются собственные особенности, которые чаще заключаютсяв наборе ресурсов и компетенций.

Это обуславливает необходимость обладания высшей стратегической компетенцией, которая большей частью формируется в результате творческого осмысления действительности и нахождения творческих управленческих решений. Сущностная основа такого рода компетенции – это стратегическое видение того, как может компания умело применить имеющиеся внутренние и внешние ресурсы для последовательного превращения их в значительные рыночные результаты.

В пользу такого вывода говорит тот факт, что имитация (абсорбция) новой технологии предприятием не всегда ведет к новым способностям, т.к. организационные способности формируются через специфические ресурсы и условия, такие как управленческий потенциал, стратегическое видение рынка, конкурентные преимущества и т.д.

Способности у предприятий всегда эволюционируют. Они могут размываться, или развиваться неадекватно рыночным условиям. В результате можно наблюдать отставание предприятия от рыночных условий. Это происходит тогда, когда генеральный менеджмент имеет недостаточную компетенцию и не может эффективно управлять стратегическим развитием организации.

Различают следующие основные виды организационных способностей:

1.Абсорбционные способности, которые всегда присутствуют в той или иной форме. Бывают скрытые способности, когда отдельные работники сами приобретают знания и умения, но их не включают в систему развития компетенции для достижения новой способности.Для развития организационных способностей недостаточно наличие пусть даже высокого уровня (как система) абсорбционных способностей. Нужны еще другие способности.

2.Многофункциональные способности (стратегическое видение и планирование). Способности анализа рынка, оценки позиции конкурентов и проведения управленческого обследования ведут к разработке стратегии, которая охватывает все стороны и аспекты деятельности предприятия. Поэтому такие способности были названы многофункциональными. Сама способность разработки стратегии не дает гарантии получения реального конкурентного преимущества. Планы могут быть не реализованы.

3.Трансформационные способности, которые включают работников с определенными компетенциями в общую деятельность. Если система новой деятельности продумана и имеются работники всех необходимых компетенций, то последовательное включение этих работников с их новым «репертуаром» в систему бизнес-процессов преобразует организацию. И эти преобразования запускают процесс изготовления новой продукции и другие новые процессы, которые в совокупности создадут рост продаж, рост прибылии увеличение доли рынка.

Развитие способностей организации заключается не только в обучении работников, повышении их уровня компетенции. Крайне необходим коллективный опыт совместной деятельности по внедрению нововведения. С этой целью необходимо приобрести опыт в эксперименте по изменению «репертуара» путем реконфигурации и рекомбинации ресурсов и рутин (под рутинами понимаются стандартизованные действия работников) . Такой эксперимент поможет увеличить способности компании к освоению нового знания и к трансформации организации.

Другим условием развития способностей является экспертиза. Наивысший уровень компетенции, как было давно доказано, имеется у экспертов. Экспертами являются специалисты узкого профиля, проработавшие по этой специальности более 10 лет, имеющие научные публикации и практический опыт решения проблем по специальности. Эксперты обладают не только большими знаниями и опытом, но и творческими способностями. Им легче найти нестандартное решение по их профилю. А как мы помним, способности организации – это не только выработка новой продукции, но и получение рыночных результатов. Поскольку рыночные условия меняются, то организация должна быть способна вырабатывать новые решения для достижения успеха всякий раз за многие годы. Следовательно, вырабатывать новые нетрадиционные решения могут только эксперты, как специалисты высшей компетенции.

Если экспертыинтегрированы в компанию, тогда достигается преимущество в способностях. Чтобы интегрировать экспертов, необходимо создать систему распространения, интеграции и трансформации знаний. Эта система делает организацию менее зависимой от экспертов, поскольку они находятся вне организации, но связаны с ней информационными каналами и договорами. Это будет система импортирования экспертных знаний.

При создании механизма развития организационных способностей важно иметь методику оценки уровня способностей. Она должна показывать, насколько развиты способности у организации. Для этого нужно иметь шкалу и показатели для сравнивания. Поскольку проблема оценки способностей новая, то пока никаких методик оценки еще не выработано. Можно только предложить подход к оценке организационных способностей.

Исходя из анализа сущности способностей можно сделать вывод о возможном измерителе. Таким инструментомможет служить вопрос: в какой мере учтены организацией рыночные реальности? Дело в том, что если способности организации слабые, то в своей деятельности она плохо учитывает рыночные реальности. А если она полностью учитывает рыночные реальности, то должны быть получены максимальные рыночные результаты. Следовательно, способности соответствуют мере учета рыночных результатов.

Другим направлением оценки является оценка компетенции. Компетенция в организации, как правило, представлена многообразная. Поэтому оценку надо проводить по направлениям деятельности и по должностям. Например, стратегическая компетенция соответствует высшим менеджерам. Она охватывает понимание стратегических проблем в общем и проблем реальных в организации в частности. Компетенция может быть разделена по уровням на знания, умения и навыки. Компетенция высшего уровня должна включать навык творческого решения стратегических проблем.

В данной работе кратко рассмотрена концепция развития конкурентных способностей организации. Она включает содержание организационных способностей, их состав, истоки (компетенции), пути развития способностей и подход к их оценке.

Требуется проведение дальнейших исследований по расшифровке процессов и механизмов развития организационных способностей.

Практические менеджеры в РФ к сожалению имеют недостаточную профессиональную подготовку. По нашим оценкам, только около 20 % менеджеров имеют дипломы высшего образования по менеджменту. Еще около 20 % имеют сертификаты курсов по менеджменту. Таким образом, при решении вопросов стратегического развития организации в условиях международной конкуренцииотечественные менеджеры заметно уступают иностранным в профессиональной подготовке.

Обучение менеджменту в РФ также отстает от мирового уровня. В России только около 55 программ МВА и около ста факультетов менеджмента. Ежегодно получают дипломы примерно 5000 магистров МВА и примерно 15000 дипломированных менеджеров. А потребность экономики РФ составляет около 100000 менеджеров. Следовательно, пока покрывается только 20 % потребности.

Россия отстает от развитых стран и по качеству подготовки менеджеров, поскольку программы подготовки несколько устарели и качество подготовки недостаточное. Многое студентам дается из книг и сугубо теоретического материала, тогда как на работе выпускникам приходится решать практические проблемы. Недостаток практических навыков и нехватка современных зарубежных материалов объясняется трудностями всей системы образования в РФ. Профессора, доценты и преподаватели мало участвуют в управленческих исследованиях, в которых осваивается практика Российских предприятий. Существует также проблема нехватки учебников, специальных журналов и книг по менеджменту. Сейчас в России издательский бум. Переводят на русский язык самые современные книги по менеджменту, но они не попадают в библиотеки и к студентам, по причине нехватки финансовых ресурсов.

Проблемы развития менеджмента в РФ при высоких темпах развития экономики вполне разрешимы.

Bhatt G. D. A resource-based perspective of developing organizational capabilities for business transformation// Knowledge and process management. 2000., V. 7., N. 2, pp. 119-129

Prahalad C.K., Hamel G. The core competence of the corporation// Harvard Business review. 1990, V. 68, No. 3, pp. 79-91

Глобализация представляет собой социальный процесс, в ходе которого стираются границы социальных и культурных систем, процесс превращения мира в единое целое. Суть глобализации – открытость границ для торговых и финансовых потоков. Приверженцы глобализации видят основное ее преимущество в усилении плодотворной конкуренции, не ограниченной протекционистскими рамками в условиях глобального разделения труда.

Развитие глобализации и укрупнение транснациональных корпораций приводит к изменениям в способах, методах и приемах управления ими, к переходу от классического менеджмента к понятию системный менеджмент.

Менеджмент как наука представляет собой организацию деятельности социальной системы для достижения заданных целей. Менеджмент как искусство подразумевает: искусство постановки цели, организации работы и потом оценивании результативности. Менеджмент как процесс руководства человеческими ресурсами означает, прежде всего, достижение эффекта синергии. Согласно традиционным взглядам, чем более интегрирован мир, тем более он однороден.

В условиях глобализации компания может быть и крупной, и маленькой одновременно. У действующих исключительно на национальном уровне компаний мало шансов для успешной деятельности, так как правительства снимают законодательные ограничения, а стоимость передвижений и информации быстро снижается. Компаниям необходимо иметь глубокие корни и на местном уровне, так как рынки продолжают колебаться.

В крупных корпорациях функции менеджмента систематизированы, разделены между подразделениями и зачастую территориально разрознены. Роль среднего и низшего звена управления сводится лишь к промежуточному контролю выполнения сотрудниками данной организации установленных высшим руководством планов. Само содержание функций менеджмента значительно изменилось. Например, функция стимулирования приобрела вид морально-психологического давления на сотрудников. Зачастую происходит скрытая подмена личных интересов работников корпоративными. Однако в большинстве случаев личные интересы не совпадают, а иногда даже противопоставлены интересам корпораций. Это может негативно сказывается на психическом здоровье людей и моральном климате в коллективе. Функция контроля в крупных предприятиях разделена по уровням и подразделениям, однако, в действительности контроль осуществляют не менеджеры компании, а так называемые “корпоративные принципы”- установленным порядком работы, взаимоотношений, поведения. То есть работники подчиняются неким установленным принципам, а не влиянию менеджеров. Реальным контролем в глобализированной организации не обладает даже высшее руководство, поскольку даже оно не может изменить традиционные цели и принципы работы организации. Одним из немногих преимуществ высшего руководства является неограниченный доступ к внутренней информации и возможность мониторинга всего бизнес процесса.

Существует необходимость более высокой адаптивности менеджеров всех уровней к изменениям, связанным с ростом компании, создают потребность в системе образования нового типа. Такой, которая бы предусматривала развитие способностей людей к внутренним изменениям и совершенствованию. Те, кто стремится быть лидером в глобальном контексте, больше не могут себе позволить остановиться в рамках какой-то роли, функции или способа действия. Человек превращается в точку отсчета: приобретая специфические знания относительно инструментов и технологий, подчиняя их своей цели, он получает способность контролировать стратегию, результат и процесс его достижения. А значит, в ближайшем будущем люди будут различаться не только по уровню материального благосостояния или количеству и качеству образования, но и по тому, насколько эффективно используются их знания для продвижения к цели.
Компании испытывают острый дефицит высококвалифицированного персонала на всех уровнях - knowledge workers («свободные профессионалы»), которые значительно дороже. Подсчитано, что финансовые убытки, связанные с отсутствием у менеджмента необходимых знаний, уже сегодня в Европе составляют порядка 6 тыс. евро в год на каждого сотрудника. Эта проблема известна под названием «дефицит знаний» - knowledge deficit. В попытке ее решения менеджмент компаний часто прибегает к новым технологическим проектам или переманиванию сотрудников из других компаний. К сожалению, результаты часто не оправдывают надежд. Более половины проектов по внедрению новых информационных технологий терпят крах в первые два года работы. Из оставшейся половины менее 50% способны в разумные сроки окупить первоначальные вложения. Основная проблема в том, что эти проекты запускаются без учета человеческого фактора. Иными словами, все надежды возлагаются на технологические инструменты.

Одно из возможных решений проблем в менеджменте, вызванных глобализацией, - это так называемый «мультикультурный интернационал», то есть космополитический конгломерат, достаточно разнородный для удовлетворения местных запросов, но и в достаточной степени объединенный, чтобы достигать большего, чем сумма его частей (т.е. другими словами эффект синтеза). На сегодняшний день под конгломератом понимают юридическое лицо, или холдинг, в состав которого входят компании, осуществляющие предпринимательскую деятельность в различных отраслях экономики. Конгломераты в основном присущи развивающимся рынкам, а также многопрофильным компаниям. Конгломераты являются публичными компаниями, акции которых торгуются на фондовых биржах. Впервые метод «мультикультурного интернационала» (ММИ) предложил и использовал Перси Барневик - глава электротехнического гиганта «АББ - Асеа Браун Бовери».

В рамках ММИ можно говорить о следующих способах решения данных проблем, связанных с глобализацией:

Ввести английский язык как официальный язык компании, даже, несмотря на то, что большая часть служащих компании не являются носителями данного языка;

Сокращать штат компании в тех странах, где затраты по производству максимальны;

Уделять особое внимание пониманию национальных особенностей других стран;

Тщательно отбирать персонал, в особенности менеджерам компании (способность быстро осваиваться в новой ситуации, готовности их семей быстро и часто переезжать с места на место);

Обучать персонал;

Поддерживать информационную систему компании, к которой есть доступ у каждого сотрудника (рассылать сводные таблицы с показателями отдельных филиалов компании, что заставляет представительства с худшими показателями извлекать положительные уроки из опыта других);

Поддерживать корпоративное единство.

Вышеперечисленные способы служат для создания, поддержания и развития «мультикультурного интернационала». В этой связи законен вопрос: «Что не дает проводить данные меры без ММИ?». Проведение данных мер комплексно приводит к созданию космополитического конгломерата, и дает иллюстрацию эффективности применения синтеза. Осуществление этих мер по отдельности не дает больших результатов и редко себя окупают. С другой стороны проведение комплексного внедрения тоже может не дать нужного результата, если стратегия компании не содержит в себе целей направленных на вывод организации на мировую арену.

Глобализация оказывает на менеджмент большое влияние. В частности:

Переход от классического менеджмента к понятию системный менеджмента;

В системном менеджменте функции менеджмента разделены между подразделениями и территориально разрознены;

В условиях глобализации корпорации становятся больше, в связи с чем менеджмент становится критически многоуровневым, т.е. ранее руководители большинства компаний не сталкивались с таким
большим количеством уровней менеджмента в своих организациях;

Менеджмент становится более универсальным и адаптационным одновременно в рамках одной компании (глобальные цели компании, миссия являются одинаковыми для всех уровней компании во всех регионах, но адаптация и внедрение их в каждой отдельной стране или регионе производится в зависимости от культурных, социальных религиозных и других особенностей данной страны);

Менеджмент стал более гибким;

Менеджмент обретает новую функцию развития персонала;

Главным образом поменялось (или в некоторых странах еще меняется) отношение к сотрудникам компании. Если раньше от сотрудников требовали определенных качеств и подбирали сотрудников по определенным качествам, то сейчас менеджеры крупных корпораций стремятся сверх этих качеств использовать весь потенциал сотрудника, в том числе учитывая его культурные, социальные и иные особенности.

Только дальнейшее развитие менеджмента, как науки, сможет открыть в будущем новые, более совершенные принципы, методы и способы управления социумами и глобальными объединениями.

Рогожникова Татьяна

* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.

Введение….………………………………………………………………….……3

Глава 1. Сущность и проблемы управления………………….….4

1.1 проблемы в системе управления…………………………………….………4

1.2 современные проблемы управления………………………………...………6

Глава 2. Управление в условиях глобализации…….………….9

2.1 глобализация проблем менеджмента в россии……………………………..9

2.2 методы решения проблем управления…………………………………….16

Заключение……………………………………………………………………….24

Список использованной литературы……………..…....................................….27

Введение

Проблемы управления глобализации представляют собой социальный процесс, в ходе которого стираются границы социальных и культурных систем, процесс превращения мира в единое целое. Суть глобализации - открытость границ для торговых и финансовых потоков. Приверженцы глобализации видят основное ее преимущество в усилении плодотворной конкуренции, не ограниченной протекционистскими рамками в условиях глобального разделения труда.

Актуальность данной темы имеют обширную значимость. Именно в процессе исследования глобализации управления, открываются все более новые преимущества и более современные методики в системе управления; как для финансовых процессов, так и для торговых.

Методы исследования глобализации проблем управления базируются на различных подходах, и имеют разную целевую направленность. К ним можно отнести как рассмотрение и изучение вопроса о глобализации, так и анализ методов решения проблем в управлении. Объектом работы является область исследования проблемы управления.

Предметом работы является поиск содержания и анализ проблем управления.

Целью работы является изучение и рассмотрение вопроса о глобализации проблем управления.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Провести теоретический анализ по проблеме исследования в системе управления.

2. Раскрыть современные проблемы управления.

3. Рассмотреть глобализацию проблем менеджмента в России.

4. Проанализировать методы решения проблем в управлении.

Работа имеет следующую структуру: введение, две главы, заключение и список использованных источников, литературы.

1. Сущность и проблемы управления

1.1 Проблемы в системе управления

Распознавание и формулирование, проблем занимает центральное место в методологии исследования. Проблема определяет выбор методов исследования и подходов, предвидение результатов и установление ориентиров и ограничений. Часто путают проблему с задачей. Они отличаются тем, что задача предполагает знание алгоритма ее решения или выбор необходимого алгоритма из известных. Проблема - это противоречие, которое не всегда тождественно задаче. Оно несет в себе в той или иной степени элементы новых, неизвестных ранее изменений. Решение проблемы всегда требует творческих усилий, решение задачи в основном требует знаний. И исследование предполагает не только применение, какого - либо метода, но и создание новых методов изучения, поиск новых подходов. Это определяется достаточно ясным пониманием сути проблемы, возможностей, в ней заложенных, трудностей, которые следует преодолеть.

В практике исследования систем управления большое значение имеет а) отделение реальных проблем от псевдореальных, б) селекция реальных проблем по критерию необходимости их разрешения, в) отбор проблем по критерию ценности ожидаемого результата, г) выбор проблем в соответствии с критерием возможностей их разрешения.

Существуют реальные и мнимые проблемы. Последние можно разделить на три вида: а) уже не проблемы, т.е. проблемы решенные, но считающиеся еще не решенными или те, которые переросли в другие проблемы, б) еще не проблема, т.е. проблема, существующая лишь в предпосылках или возникшая задолго до того как сложились условия для ее решения, в) никогда не проблема, т.е. проблема для которой не существует решений. Проблему как предмет исследования характеризуют следующие параметры: качество проблемы, определение проблемы, постановка проблемы. Качество проблемы - это ее реальность, необходимость разрешения (актуальность), возможность разрешения (ресурсы), предполагаемый результат и класс проблемы. Определение и распознавание проблемы является важным этапом исследования систем управления. Оно предполагает комбинацию и последовательность множества различных операций. Формулирование проблемы, состоящее из вопрошания, постановки центрального вопроса, контрадикции, т.е. фиксации того противоречия, которое легло в основу проблемы, фактизация, предположительное описание предполагаемого результата. Построение проблемы, представленное операциями стратификации - расщепление проблемы на подвопросы, без ответов на которые нельзя получить ответа на основной проблемный вопрос, композиции - группирования и определения последовательности решения подвопросов, составляющих проблему, локализации - ограничение поля изучения в соответствии с потребностями исследования, отграничение известного от неизвестного в области объекта исследования, верификация - выбор установки на возможность замены вопроса проблемы любым другим и поиск альтернатив для всех элементов.

Оценка проблемы, характеризующаяся такими действиями как выявление всех условий, необходимых для решения проблемы (методы, средства, приемы, методики и пр.). Инвентаризация - проверка возможностей и предпосылок, когнификация - выяснение степени юности, соотношения известного и неизвестного в той информации, что необходимо использовать при исследовании, уподобление - нахождение же решенных проблем аналогичных решаемой, квалификация - отнесение проблемы к определенному типу. Обоснование проблемы, представляющее собой последовательность процедур экспозиции - установление ценностных, содержательных связей данной проблемы с другими проблемами, актуализации - выяснения доводов в пользу реальности проблемы, ее постановки и решения, компрометации - выдвижение сколь угодно большого числа возражений против проблемы, объективного синтеза результатов, полученных на этапе актуализации и компрометации. Обозначение проблемы, состоящее в экспликации понятий, кодировке, перевода проблемы на иной, научный или обычный язык, выбор словесной нюансировки выражения проблемы и подбор определений, наиболее точно фиксирующих смысл проблемы. Таков наиболее типичный порядок действий, необходимых для определения проблемы. Определение проблемы является важным фактором успеха исследования.

Следующей характеристикой методологии исследования является постановка проблемы. Существует несколько уровней постановки проблемы. Низший уровень постановки проблемы характеризуется главным образом интуитивным ощущением менеджера или исследователя о противоречиях в системе управления. Они возникают в качестве трудностей и препятствий в работе и наводят на мысль об их устранении. В этом случае просто формулируется вопрос, но о дальнейшем превращении его в проблему как предмет исследования не очень задумываются и заботятся.

Таким образом, проблемы в системе управления занимают центральное место в методологии исследования. Рассмотрев, проблемы в системе управления, необходимо показать и современные проблемы управления.

1.2 Современные проблемы управления

Интеграция производства и управления отражает усложняющиеся взаимосвязи между внешней и внутренней средой предприятия. На макроэкономическом уровне управление должно учитывать глобальные процессы, связанные со становление мировой экономической системы и обострением противоречий с окружающей средой, с интересами настоящего и будущего поколений.

Традиционные ценностные критерии общества частного потребления (личный успех и богатство, прибыль и захват рынка, и т.п.) приходят в противоречие с требованиями сбалансированного с окружающей средой развития экономики и самого человека. Смена парадигмы управления на макро уровне меняет принципы целеполагания и целеосуществления на уровне предприятий. Все более признанными становится приоритет общественных интересов над индивидуальными, удовлетворение потребностей без ущерба для интересов окружающих. Происходит признание социальной ответственности менеджмента и бизнеса, как перед обществом, так и перед отдельными людьми, работающими в организации. Поэтому в управлении предприятием главным становится стратегия, являющаяся не только инструментом обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только фактором, регулирующим деятельность организации по достижению намеченных целей, но одновременно и средством связи предприятия с внешней средой. Современный менеджмент характеризуют следующие положения. 1. Отказ от приоритета классических принципов школ менеджмента, согласно которым успех предприятий определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием специализации, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства. Вместо этого первостепенным становится проблема гибкости и адаптируемости к постоянным изменением во внешней среде. Значение факторов внешней среды резко повышается в связи с усложнением всей системы общественных отношений (в том числе политических, социальных, экономических), составляющих среду менеджмента организации. 2. Использование в управлении теории систем, облегчающей задачу рассмотрения организации в единстве ее составных частей, которые неразрывно связаны с внешним миром. Главные предпосылки успеха предприятия находится во внешней среде, причем границы с ней являются открытыми, т.е. предприятие зависит в своей деятельности от энергии, информации и других ресурсов, поступающих извне. Чтобы функционировать, система должна приспосабливаться к изменениям во внешней среде. 3. Применение к управлению ситуационного подхода, согласно которому функционирование предприятия обуславливается реакциями на различные по своей природе воздействия извне. Центральный момент здесь - ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые оказывают существенное влияние на работу организации в данный период времени. Отсюда следует признание важности специфических приемов выделения наиболее значимых факторов, воздействуя на которые можно эффективно достигать цели. 4. Внедрение новой экономической парадигмы уделяет огромное внимание таким факторам, как самоорганизация, лидерство и стиль руководства, квалификация и культура работающих, мотивация поведения, взаимоотношение в коллективе и реакция людей на изменения. Ориентация на новые условия и факторы развития нашла отражение в принципах управления, формулировка которых показывает возросшую роль человека, его профессионализма, личностных качеств, а также всей системы взаимоотношений людей в организациях . Итак, в данном параграфе я раскрыла Современные проблемы управления и уяснила, что в управлении предприятием главным становится стратегия, которая является инструментом обоснования проблемы, и реализации долгосрочных целей и задач, регулирует деятельность организации по достижению намеченных целей. Также отметила положения, которые характеризуют современный менеджмент.

Таким образом, проблемы в системе управления занимают центральное место в методологии исследования. Также в данной главе было показано, какие параметры характеризуют проблему как предмет исследования. В управлении предприятием главным становится стратегия, которая является инструментом обоснования проблемы, и реализации долгосрочных целей и задач, регулирует деятельность организации по достижению намеченных целей.

2. Управление в условиях глобализации

2.1 Глобализация проблем менеджмента в России

Распад СССР и открытие его рынков и рынков стран Восточной Европы, введение единой валюты в рамках Европейского сообщества, вступление в силу Североамериканского соглашения о свободной торговле открыли перед компаниями новые перспективы развития и стимулировали повышение качества товаров и услуг. В большей степени этому способствовало принятие новых международных стандартов качества. В настоящее время любая организация (и не только коммерческая) должна ориентироваться на стандарты, достигнутые в той или иной отрасли мировыми лидерами .

В сфере производственного менеджмента постоянно растущая конкуренция со стороны иностранных производителей способствовала снижению уровня издержек и более гибкому взаимодействию со стремительно меняющейся внешней средой. В маркетинговых стратегиях приоритетным направлением стали разработка новых товаров и постоянные инновации, связанные с повышением уровня обслуживания потребителей. Сроки создания и вывода на рынок новинок при этом резко сократились. Одной из наиболее сильных тенденций развития современного менеджмента является усиление процесса наделения властью сотрудников, их вовлечение в процедуру принятия решений. Традиционная модель, когда менеджер контролирует работников, в условиях высокотурбулентной внешней среды перестала быть эффективной. Под наделением властью имеется в виду не столько передача властных полномочий, сколько оценка потенциала работников и его раскрытие. У сотрудников растет потребность в доверии, общении, в связи, с чем возрастает значение личных контактов персонала, позволяющее понять, чего ждать друг от друга. Особую важность в условиях информационной революции и введения системы трудовых отношений, при которой сотрудники трудятся совместно, но не вместе, приобретает адекватное информирование каждого работника, в особенности о переменах. Самым ценным активом любой компании XXI века становятся работники умственного труда и их производительность. Самой большой и быстрорастущей группой персонала в категории работников умственного труда становятся «новые служащие», которые занимаются не только интеллектуальным трудом, но и физическим, гармонично сочетая их.

Концепция развития конкурентных способностей организации включает содержание организационных способностей, их состав, истоки (компетенции), пути развития способностей и подход к их оценке. По мнению автора, требуется проведение дальнейших исследований по расшифровке процессов и механизмов развития организационных способностей.

В условиях конкуренции Российские предприятия работают уже более 10 лет. Конечно в каждой отрасли свои условия конкуренции, где-то слабее, где-то сильнее, но средний уровень конкуренции все-таки ниже, чем в развитых странах запада. Российские менеджеры работают пока в не очень сложных конкурентных условиях. Сложность их работы заключается в неустойчивости деловой среды, в изменчивости законодательства, в неумелом администрировании, в неполном исполнении обязанностей многими участниками рынка, включая государство, как орган регулирования рыночной деятельности.

Чтобы ускорить поступательное развитие Российской экономики, следует постепенно менять деловую среду Российских предприятий. Она обычно меняется под воздействием двух групп факторов: совершенствование законодательства в сфере экономики, включая нормативные правительственные акты и совершенствование менеджмента в российских предприятиях. В данной работе рассмотрим факторы совершенствования менеджмента.

Еще одним важным фактором, влияющим на Российскую деловую среду можно назвать глобализацию экономических процессов. Влияние зарубежных стран, их законодательства и их компаний на российскую экономику, безусловно, имеет место и будет в дальнейшем усиливаться.

Поскольку конкуренция усиливается, в том числе со стороны зарубежных компаний, то Российские менеджеры должны строить свою конкурентную борьбу на таком же уровне, как и их соперники. Иначе российские компании не выдержат напора современных методов и средств конкуренции со стороны зарубежных компаний, отстанут от них и создадут им условия для завоевания Российского рынка.

В последнее десятилетие теория менеджмента обогатилась разработкой глубинных процессов развития конкурентных преимуществ компаний. Если раньше только строились отдельные гипотезы о влиянии менеджмента на экономические результаты компаний, то сейчас имеется концепция планомерного роста конкурентоспособности.

Основой новой теории являются способности организации или организационные способности. Они необходимы для трансформации бизнеса, т.е. для перестройки всей системы производства с целью приобретения конкурентных преимуществ над другими компаниями. Способности рассматриваются как свойство организации, заключающееся в эффективном использовании своих ресурсов. Правда эффективность рассматривается как получение новых рыночных результатов за счет рационального применения как внутренних, так и внешних ресурсов .

Поскольку рыночное окружение меняется, то чтобы успешно работать организации надо создать другой набор способностей. Способности означают получение данной организацией продукта, с помощью которого можно расширить продажи и потеснить конкурентов. Для создания нового набора способностей необходимо расширение «репертуара» поведения организации. В свою очередь поведение организации складывается из новых действий менеджеров, таких, которые раньше они не могли выполнять. Ниже будет раскрыт механизм формирования новых способностей организации.

Проблема развития организационных способностей возникает тогда, когда использование старых способностей не позволяет организации видеть перспективы в новых рыночных условиях. Использование в этом случае прошлых способностей в новых условиях может навредить компании.

Способности частью заложены в организации при ее создании, но могут также приобретаться извне. Приобретение способностей очень сложный процесс, включающий приобретение знаний, получение опыта, формирование основных компетенций, расширение «репертуара», развитие стратегического видения и стратегическую трансформацию.

Еще в 1990 году американские ученые Прахалад и Хамел обосновали новую для того времени концепцию «центральной компетенции организации». Центральная компетенция рассматривается как опыт умелого соединения ресурсов и способностей организации для достижения реального результата. Центральная компетенция - это управленческий стратегический потенциал в виде опыта реализации какого-либо проекта, приведший организацию к получению хорошего рыночного результата.

Когда предприятие организует выпуск хорошей продукции, и она дает рыночный успех, то этот опыт умелого применения всех ресурсов в динамике является, по сути, компетенцией генерального менеджмента, которая включает разработку стратегического плана, привлечение необходимых ресурсов, умелое объединение их и организацию всей деятельности с высокой эффективностью. Слабая центральная компетенция не дает возможности развивать способности организации.

Компетенции являются важным условием для развития способностей организации. Способности - это внутреннее свойство организации, определяемое результатами ее деятельности. А результаты деятельности зависят от компетенции, т.е. от знаний, умений и навыков работников организации. Однако существует иерархия управления, согласно которой высшие определяют необходимую компетенцию низших. Следовательно, компетенция работников во многом определяется высшими менеджерами и частично объективными условиями. Высшие менеджеры имеют возможность преодолеть за несколько лет неблагоприятные условия и в идеале компетенция организации на 100% зависят от высшего менеджмента.

Имеются несколько основных путей практического повышения способностей организации :

1. Открытие новых каналов информации;

2. Пересмотр новых рыночных реальностей;

3. Процессы сбора, своевременной обработки и обмена информацией;

4. Использование форм и методов взаимодействия персонала.

Компетенция, лежащая в основе способностей может прирастать только двумя способами: научными исследованиями или приобретением знаний, опыта и навыков. Чаще всего предприятия не занимаются собственными научными исследованиями. Даже те крупные компании - мировые лидеры, которые ведут научные исследования, многие знания покупают извне, так как невозможно исследования проводить во всех необходимых направлениях. Есть специализированные научные организации, которых трудно обогнать. Легче приобретать специализированные знания.

Другое дело умения и навыки. На основе приобретенных знаний можно произвести собственные опыты и эксперименты, которые и дают умения и навыки. Но есть специализированные обучающие организации, которые наряду со знаниями дают навыки через умения. Однако обучающие организации могут дать только основные, стандартные навыки и умения. А на предприятии всегда имеются собственные особенности, которые чаще заключаются в наборе ресурсов и компетенций.

Это обуславливает необходимость обладания высшей стратегической компетенцией, которая большей частью формируется в результате творческого осмысления действительности и нахождения творческих управленческих решений. Сущностная основа такого рода компетенции - это стратегическое видение того, как может компания умело применить имеющиеся внутренние и внешние ресурсы для последовательного превращения их в значительные рыночные результаты.

В пользу такого вывода говорит тот факт, что имитация (абсорбция) новой технологии предприятием не всегда ведет к новым способностям, т.к. организационные способности формируются через специфические ресурсы и условия, такие как управленческий потенциал, стратегическое видение рынка, конкурентные преимущества и т.д.

Способности у предприятий всегда эволюционируют. Они могут размываться, или развиваться неадекватно рыночным условиям. В результате можно наблюдать отставание предприятия от рыночных условий. Это происходит тогда, когда генеральный менеджмент имеет недостаточную компетенцию и не может эффективно управлять стратегическим развитием организации.

Различают следующие основные виды организационных способностей:

1. Абсорбционные способности, которые всегда присутствуют в той или иной форме. Бывают скрытые способности, когда отдельные работники сами приобретают знания и умения, но их не включают в систему развития компетенции для достижения новой способности. Для развития организационных способностей недостаточно наличие пусть даже высокого уровня (как система) абсорбционных способностей. Нужны еще другие способности.

2. Многофункциональные способности (стратегическое видение и планирование). Способности анализа рынка, оценки позиции конкурентов и проведения управленческого обследования ведут к разработке стратегии, которая охватывает все стороны и аспекты деятельности предприятия. Поэтому такие способности были названы многофункциональными. Сама способность разработки стратегии не дает гарантии получения реального конкурентного преимущества. Планы могут быть не реализованы.

3. Трансформационные способности, которые включают работников с определенными компетенциями в общую деятельность. Если система новой деятельности продумана и имеются работники всех необходимых компетенций, то последовательное включение этих работников с их новым «репертуаром» в систему бизнес-процессов преобразует организацию. И эти преобразования запускают процесс изготовления новой продукции и другие новые процессы, которые в совокупности создадут рост продаж, рост прибыли и увеличение доли рынка }

 

Возможно, будет полезно почитать: