Методы контроля персонала в организации. Как осуществляется контроль кадров на предприятии Анализ способов организации контроля персонала

Контроль - одна из важных функций управления персо-налом. Она позволяет не только выявлять, но и предупреждать отклонения, ошибки и недостатки, искать новые резервы и возможности в работе с кадрами. Это проверка качества управленческой деятельности посредством сопоставления фактически достигнутого уровня промежуточных или конечных результатов и уровня, установленного решениями, постановлениями, нормами и другими нормативными документами.
Персонал государственной службы является одновременно субъектом и объектом контроля. Без контроля нельзя обеспечить компетентность и конкретность руководства, получить достоверную информацию и выработать наиболее целесообразные решения.
Проблема формирования и совершенствования эффективного контроля в системе управления персоналом государственной службы стоит в настоящее время во всей своей полноте. Контроль призван организационно соответствовать управленческому механизму, объективным закономерностям реализации функций государственного управления. Контроль в системе управления персоналом должен рассматриваться не как чрезвычайная мера, а как составной элемент этого сложного процесса. Поэтому главные
усилия контроля должны быть направлены на укрепление исполнительской дисциплины персонала государственной службы, на повышение его роли и ответственности за вы-полнение законов, Указов Президента РФ, Постановлений Правительства РФ, решений судов и т.д.
В целях обеспечения контроля и укрепления исполнительской дисциплины персонала Президентом РФ 6 июня 1996 г. издан Указ “О мерах по укреплению дисциплины в системе государственной службы” . Им предусмотрено, что однократным грубым нарушением дисциплины в системе государственной службы, влекущим применение к виновным должностным лицам и работникам органов государственной власти мер дисциплинарной ответственности, вплоть до освобождения от занимаемой должности, являются: нарушение федеральных законов, указов Президента РФ, их неисполнение или ненадлежащее исполнение.
Должностные лица и работники федеральных органов исполнительной власти и органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, на которых наложено дисциплинарное взыскание, не подлежат в течение года премированию. Их не представляют к награждению госу-дарственными наградами и знаками отличия, не повышают в должности. Им не присваивают очередной квалификационный разряд (классный чин) .
Организация эффективного контроля предполагает хорошее владение государственными служащими механизмами и технологиями организации контрольной деятельности. В практике государственной службы выделяются общий контроль (системы в целом), функциональный (одной из функций) и специальный (проверка деятельности конкретного участка работы или работника). При этом применяются два основных метода реализации подотчетности. Первый - внешний, то есть осуществляемый законодательными органами, судами или непосредственно гражданами. Второй - внутренний, осуществляемый непосредственно самими административными учреждениями на основе профессиональных и этических стандартов, административных норм и правил. Внутренний контроль предполагает: контроль со стороны руководителя, взаимный контроль сотрудников, находящихся на одной иерархической лестнице, и самоконтроль.
Контроль может осуществляться негативно (через санкции и запреты на определенные действия) и позитивно (через стимулирование определенного поведения). В реальной действительности выделяются три вида контроля:
а) предварительный контроль проводится еще до начала работ, в период подготовки решения в целях учета человеческих и финансовых ресурсов;
б) текущий контроль организуется непосредственно в ходе проведения работы; его объектом является персонал государственной службы, а осуществляется он руководителями подразделений;
в) заключительный контроль дает информацию о ре-зультатах, позволяет извлечь уроки на будущее, выявляет государственных служащих, достойных поощрения.
По частоте проведения контроль характеризуется как непрерывный (следящий), периодический и конечный (финишный).
Классификация видов контроля в системе государственной службы свидетельствует о том, что контроль носит многофункциональный характер. Технологии, средства, формы и методы его реализации многообразны. В широком смысле контроль представляет собой совокупность политических и экономических процессов и методов, призванных обеспечить стабильность общественного порядка и государственного строя, соблюдение Конституции РФ и ее законов. Без контроля развивается хаос и резко снижается эффективность работы органов власти всех уровней.
Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно, а не просто собирать критически важную информацию.
Реальное положение таково, что у проверяющего имеются все права, а проверяемый изначально поставлен в положение униженного и обиженного. Объективный подход к контролю предполагает, что мнение проверяющих должно опираться только на достоверную информацию и строго проверенные факты, что при подведении итогов необходимо учитывать как мнение проверяющих, так и тех, кого проверяют. Лишь с учетом выполнения этих условий контроль будет служить интересам улучшения дела, правильного воспитания сотрудников.
Непредвзятая оценка, соответствующая реальной дей-ствительности, обоснованность предложений и намеченных мер обеспечивается лишь тогда, когда за основу берутся данные, отражающие беспристрастную, объективную проверку.
Причем, если речь идет о делах, требующих глубоких профессиональных знаний, то в ходе проверки нельзя обойтись без приглашения специалистов. Контроль тогда по-настоящему эффективен, когда опирается на достоверные факты, носит всеобъемлющий характер, ведется постоянно, систематически, а не от случая к случаю. Систематический контроль помогает оперативно выявлять и устранять даже мелкие упущения, не допуская превращения их в крупные ошибки. Это особенно важно в работе с персоналом органов государственной власти.
Одна из важнейших особенностей, которую следует учитывать государственным служащим, состоит в том, что контроль должен концентрироваться на наиболее важных вопросах, проводиться в рамках строгой организации, а не подменяться нерегулярным и мелким вмешательством в дела государственного органа. Системность и систематичность контроля должны обеспечиваться его регулированием по вертикали сверху донизу. Действенный контроль должен формировать чувство личной ответственности за выполняемую работу.
Для того, чтобы система контроля работала эффективно, исполнитель должен знать, что при сборе и распространении контрольной информации нельзя допускать ее искажения, так как это отрицательно скажется на принятии решения. Искаженная информация может появиться в тех случаях, когда система контроля действует предвзято, а основная цель исполнителей направлена на удовлетворение формальных требований контроля, а не на достижение поставленной органом государственной власти цели.
Известно, что на первоначальном этапе реформирования российского общества происходил быстрый слом структур административно-командной системы. Были ликвидированы государственный, партийный и народный контроль, но не были созданы новые структуры с аналогичными полномочиями. В настоящее время Российская Федерация оказалась в ситуации, когда по существу нет общегосударственной системы контроля, ориентированной на новые демократические задачи. Имеющиеся многочисленные региональные контрольные органы не связаны между собой, действуют разрозненно, в основном обслуживая и решая узкие задачи региональных администраций. По своему составу они крайне пестры (от одного до 70 человек в разных субъектах Российской Федерации). Нередко такие контрольные органы занимаются лишь простым фиксированием поступления распорядительных документов, производят формальную отметку об их выполнении, не проводя глубоких полноценных проверок. Все это резко снижает уровень управленческого воздействия на персонал.
Что делается в настоящее время для создания эффективных контрольных органов, способных повысить роль и ответственность государственных служащих на федеральном уровне и в субъектах Российской Федерации?
На федеральном уровне контроль за государственной службой, ее кадрами должны осуществлять Президент РФ, Федеральное Собрание Российской Федерации, Правительство РФ, судебные органы. Однако делают это они недостаточно эффективно.
Например, в 1995 г. Контрольное управление Президента РФ провело немало проверок в разных сферах и различных регионах. По их результатам Президенту РФ поступило 49 информаций; 174 - руководителю Администрации Президента РФ; 50 - Правительству РФ; 376 - министерствам и ведомствам; 114 информаций и предписаний было направлено главам администраций краев и областей; 21 обращение - в Генеральную прокуратуру РФ. Несмотря на то, что была выявлена масса нарушений и разработаны меры по их устранению, конкретных позитивных результатов практически нет. По-прежнему многие Указы Президента РФ, постановления Правительства не выполняются.
В силу этого деятельность Контрольного управления за 1995 год была оценена Президентом РФ как неудовлетворительная и приняты соответствующие меры по его реорганизации. В целях усиления президентского контроля Указом Президента РФ от 16 марта 1996 г. Контрольное управление Президента РФ преобразовано в Главное контрольное управление Президента РФ. Значительно расширены его функции, особенно связанные с усилением контроля за деятельностью руководителей органов государственной власти федерального уровня и субъектов Рос-сийской Федерации.
Расширение полномочий Главного контрольного управления Президента РФ предусматривает, чтобы в рамках законодательства, не возобновляя карательные функции, можно было добиваться безусловного выполнения Конституции страны, законов РФ, Указов Президента РФ, постановлений Правительства, слаженной четкой работы механизма исполнительной власти на всех уровнях, всего персонала государственной службы.
Важную роль в обеспечении независимого внешнего контроля призвана играть Счетная палата Российской Фе-дерации. Она создана в январе 1995 г. на основании закона о Счетной палате Российской Федерации. Счетная палата образуется Федеральным Собранием и подотчетна ему. В процессе реализации своих полномочий Счетная палата контролирует исполнение органами государственной власти, их руководителями и служащими федерального бюджета и бюджетов федеральных внебюджетных фондов. Область действия контрольных полномочий Счетной палаты довольно широкая и распространяется не только на федеральные органы, но и на другие органы, вплоть до местного самоуправления. Это позволяет обеспечить независимый контроль во всех регионах и на всех уровнях управления.
Кроме того, идет постоянное накопление опыта совер-шенствования контрольной деятельности на уровне субъектов Российской Федерации. Примером этого может служить Администрация Московской области. С помощью целенаправленной деятельности контрольных органов здесь осуществляется контроль за выполнением органами управления, должностными лицами, государственными служащими законов Российской Федерации, нормативнораспорядительных документов Администрации Московской области, других органов местного самоуправления.
Становление органов контроля данного субъекта РФ про-исходило в процессе формирования Администрации Московской области в октябре 1991 г.
Систему контроля органов управления и местного са-моуправления на территории Московской области образуют:
- контрольно-наблюдательный совет при Администрации Московской области;
- контрольные подразделения областной администрации (отдел контроля);
- уполномоченные должностные лица по контролю за исполнением документов в областных комитетах, управлениях, отделах и т.д.;
- контрольно-наблюдательные советы при местных ад-министрациях;
- контрольные подразделения местных администраций (специалисты организационных и общих отделов, групп контроля, информационно-аналитических отделов местных администраций).
Так структура позволяет активизировать деятельность областной и местных администраций по осуществлению контроля за выполнением постановлений, распоряжений и поручений Главы Администрации, обеспечивать эффективное взаимодействие с правоохранительными органами по предупреждению и расследованию нарушений законодательства должностными лицами, работниками аппарата государственных органов. Благоприятно сказывается на работе с персоналом областного и местного уровня деятельность Контрольно-наблюдательного совета при Администрации Московской области по координации деятельности контрольных подразделений в системе местного самоуправления, по изучению и распространению передового опыта, разработке методических материалов по совершенствованию форм и методов контроля, подготовке и переподготовке государственных служащих.
Новая Конституция Российской Федерации дала право всем субъектам Федерации иметь свою структуру контрольных органов. Однако из опыта, который сложился в краях и областях, видно, что подходы, понимание тех задач, которые стоят перед регионами, их контрольными органами, далеко не однозначны. Совершенствование данных органов на региональном уровне позволит не только усилить контроль за исполнением Конституции, законов Российской Федерации, но и будет способствовать повышению эффективности управления персоналом, соблюдению им трудовой дисциплины, наведению порядка в стране и во власти.
На современном этапе реформирования российского общества исключительную важность приобретает проблема эффективности контроля. Многие контрольные органы тратят основные усилия на саму процедуру контроля, глубоко не анализируя объект, а тем более результаты собственной деятельности. В Послании Президента РФ Федеральному собранию от 6 марта 1997 г. вновь подчеркнуто, что крайне неэффективным остается контроль за качеством управления, исполнительской дисциплиной, соблюдением законов, других нормативных актов, судебных решений. Нужен федеральный закон, предусматривающий создание стройной системы контрольных органов, разграничение функций и полномочий, устранение дублирования.
Эффективность контроля за деятельностью персонала государственной службы зависит от полноты выполнения контролирующей организацией или должностным лицом следующих основных требований:
- контроль должен вестись непрерывно, регулярно и систем атически;
- быть своевременным, осуществляться в срок, вестись
тщательно, достигать полного охвата объекта контроля;
- носить объективный характер, способствовать форми-рованию чувства личной ответственности и дисциплины;
- быть оперативным, действенным и гласным;
- контроль должен быть всеобщим, каждый руководитель призван считать его неотъемлемой частью своих должностных обязанностей и заниматься контролем, не ожидая, что кто-то ему специально это поручит;
- контроль должен осуществляться на всех этапах управленческой деятельности;
- формы и методы контроля должны носить разнообразный характер: проверки вышестоящими органами нижестоящих органов, письменные отчеты, контрольные журналы, картотеки, совещания, заседания и др.
Для эффективного управления персоналом государственной службы необходимо сформировать систему текущего контроля, который позволит готовить регулярную информацию о состоянии дел на том или ином участке работы, вносить необходимые коррективы в планы и программы действия.
Следует строго соблюдать технологические требования, этические нормы и стандарты при организации контроля в системе государственной службы. Иногда руководители государственного органа или его подразделения превращают процесс контроля в средство давления и запугивания сотрудников, желая заставить их работать лучше. Такая организация контроля может вызвать только негативную реакцию персонала. Эти побочные результаты руководящей деятельности отрицательно сказываются на моральнопсихологическом состоянии коллектива.
В управленческой деятельности в системе государственной службы следует избегать поведения персонала, “ориентированного на контроль”. Что это означает? Сотрудники знают, что под особым контролем руководства находится такая-то задача (мероприятие, план, решение).
Поэтому чиновники всячески подчеркивают эту сферу дея-тельности, рассчитывая на вознаграждение. Одновременно они пренебрегают той работой, которая не находится в центре внимания руководства. Необходимо тщательно скорректировать систему контроля с тем, чтобы исключить подобный эффект, иначе она будет ориентировать государственных служащих на то, чтобы “хорошо выглядеть” перед проверяющим, а не на достижение высокой эффективности работы в целом.
Другой потенциальный, широко распространенный по-веденческий эффект состоит в том, что он может побуждать служащих выдавать искаженную, чаще всего завышающую объективные параметры информацию. Анализ поведенческих аспектов в системе государственной службы позволил выработать рекомендации, учет которых позволит повысить эффективность контроля.
1. В процессе контроля необходимо устанавливать дву-стороннее общение руководителя и служащего. Это увеличивает вероятность того, что цель контроля будет правильно понята и лучше реализована.
2. Следует избегать чрезмерного контроля. Нельзя пе-регружать персонал государственной службы многочисленными актами контроля, иначе это будет поглощать все его внимание. Контроль должен осуществляться не чаще и не тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может раздражать сотрудников.
3. Нужно устанавливать высокие, но реально достижимые цели. Четко поставленная цель точно ориентирует персонал на то, чего ждет от него руководство. Однако, согласно мотивационной теории ожидания, нельзя ориентировать государственных служащих на такие цели, которые они считают нереальными. Завышенный стандарт воспринимается персоналом негативно, он может разрушить ориентацию работников на эффективный труд. Заниженная цель также может оказывать демотивирующее воздействие на персонал, ибо достижение ее не потребует особых усилий. Хороший руководитель должен иметь чувство меры и устанавливать цели высокие, но достижимые.
4. После успешно выполненной работы должно следовать материальное или моральное вознаграждение. Если руководство органа власти и управления хочет добиться того, чтобы персонал работал с полной самоотдачей в интересах дела, оно должно справедливо вознаграждать сотрудников за хорошо проделанную работу. Согласно теории ожидания, необходима четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Это управленческое требование чаще реализуется в сфере бизнеса. В так называемой бюджетной сфере с застойных времен действует принцип уравнительности. Все премиальные средства делятся поровну, независимо от вклада сотрудника в общее дело. Премия есть периодическая выплата работникам денежных сумм сверх основного должностного оклада в целях поощрения достигнутых успехов в труде и стимулирования повышения эффективности их деятельности. Строго дифференцированно начисляются премии сотрудникам в МЧС. Размеры премий определяются здесь в соответствии с личным вкладом работника в общие результаты деятельности министерства, а также за своевременное и качест-венное выполнение разовых заданий и поручений, связанных со спасением людей. Здесь предусмотрено снижение премиальных выплат за недобросовестное выполнение должностных обязанностей, за несвоевременное и некачественное выполнение заданий, за нарушение трудовой дисциплины.
Роль своевременного и справедливого вознаграждения в мотивации государственных служащих на высокопроиз-водительный, творческий труд неизмеримо возрастает, если оно проводится объективно и беспристрастно. Поднятый вопрос имеет исключительно важное значение, особенно в условиях рынка.
Важную позитивную роль в воспитании ответственности персонала государственной службы призваны сыграть формы индивидуального контроля. Такие, например, как государственный квалификационный экзамен, назначение которого трудно переоценить. На государственном квали-фикационном экзамене комиссия оценивает знание госу-дарственным служащим норм Конституции Российской Федерации, актов законодательства Российской Федерации и субъектов Федерации, исполняемых им по занимаемой государственной должности, его профессиональную подготовку. Введение государственного квалификационного экзамена позволило бы остановить приток в государственный аппарат неподготовленных в профессиональном отношении работников. Несмотря на высокую эффективность этой формы контроля, она не предусмотрена Федеральным законом “Об основах государственной службы Российской Федерации”.
Основами законодательства Российской Федерации о государственной службе предусмотрен широкий спектр демократических форм проверки будущих государственных чиновников. Например, одной из таких форм является испытание на государственной службе. Это реальная и эффективная форма контроля. Она может применяться к гражданину, впервые принимаемому на административную государственную должность, и к государственному служащему при переводе на другую административную государственную должность. Испытание устанавливается на определенный срок. При неудовлетворительном результате испытания государственный служащий переводится на ранее занимаемую должность или производится его увольнение руководителем государственного органа.
Признание государственного служащего несоответствующим занимаемой должности может произойти и в процессе аттестации, которая проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в 4 года. Аттестация является эффективной формой контроля за профессиональным ростом и деловой квалификацией государственного служащего. Признание государственного служащего не соответствующим занимаемой должности, влечет за собой постановку вопроса о его переподготовке, переводе на нижестоящую должность. Однако на практике даже эти простейшие формы контроля, которые широко применяются в работе с персоналом за рубежом, используются плохо и неэффективно.
Большой эффект в контроле за деятельностью чиновников даст информация о доходах и имущественном положении государственного служащего и членов его семьи. В соответствии с требованием законодательства государственный служащий обязан представлять по месту службы сведения о своих доходах и своем имущественном положении и имущественном положении членов своей семьи; а также представлять ежегодно сведения об изменениях своего имущественного положения и членов семьи.
Сведения о доходах и имущественном положении госу-дарственных служащих, занимающих политические госу-дарственные должности, в соответствии с мировой практикой подлежат ежегодной публикации в соответствующих официальных изданиях федеральной государственной службы.
Непредставление или искажение сведений о доходах и имущественном положении является основанием для отказа в приеме на государственную службу или основанием для привлечения государственного служащего к дисциплинарной ответственности. Естественно, сведения о доходах будут играть свою контролирующую роль только в том случае, если будет выработан эффективный механизм проверки того, что заявлено в декларации о доходах. К сожалению, пока такой механизм не выработан, и сведения об имущественном положении государственных служащих высшего эшелона власти в печати не публикуются, что порождает много различных негативных суждений.
Анализ отечественного опыта показывает, что контроль в условиях формирования правового демократического государства остается ведущим звеном управления общественным развитием, методом воспитания персонала, средством повышения ответственности государственных служащих за обновление и реформирование Российского государства.
Поэтому очень остро стоит проблема повышения эф-фективности контроля за деятельностью персонала госу-дарственной службы в условиях политического плюрализма и социально-экономического кризиса. Персонал должен ориентироваться на будущее, приспосабливаться к обще-ственным, экономическим и технологическим изменениям. Это предполагает не только совершенствование структур, но и использование эффективных инструментов воздействия на общественные процессы.
За последние два года, например, несколько оживилась работа с письмами и устными обращениями граждан, которые играют важную роль в организации обратной связи между властью и населением страны. Контроль со стороны населения позволяет оперативно и достоверно оценивать ситуацию, вносить продиктованные жизнью коррективы в решения органов законодательной и исполнительной власти.
На основании изучения письменных и устных заявлений граждан Управлением Президента РФ по работе с обращениями граждан выявлен характер вопросов, поднятых населением. Авторы писем считают непомерно высокой социальную цену экономических реформ. Их беспокоит рост преступности, падение престижа человека труда, отечественной науки, культуры, образования. Заявители остро реагируют на продолжающееся повышение цен, падение объемов производства. Большая тревога вызывается в письмах по поводу безработицы, задержки пенсий, пособий, несвоевременной выплаты заработной платы. Звучит озабоченность тем, что в стране пока нет надежного механизма защиты прав и законных интересов граждан.
Как показывает накопленный опыт, при работе с обра-щениями граждан федеральные органы прежде всего должны:
- добиться своевременного и объективного рассмотрения каждого обращения по существу затрагиваемых в нем вопросов;
- на основе анализа определить, насколько они типичны для страны, региона, отдельной категории авторов или отрасли народного хозяйства;
- способствовать принятию мер, адекватных характеру поднимаемых вопросов.
По итогам анализа писем и заявлений граждан приняты Указы главы государства “О координации деятельности правоохранительных органов по борьбе с преступностью”, “О продлении сроков реализации федеральных целевых программ”, “О федеральной комплексной программе развития малых и средних городов Российской Федерации” и др.
За последние годы организация работы с письмами и обращениями граждан в Администрации Президента РФ претерпела заметные изменения к лучшему и приобретает черты целостной системы.
На Радио России ежемесячно выходит в эфир передача “Ильинка, 23”. В ней начальник Управления Президента РФ по работе и с обращениями граждан М.А.Миронов информирует о проблемах, поднятых гражданами в обращениях в адрес руководителей государства, о результатах личного приема граждан высшими должностными лицами государства. С этой же целью активно используется телевидение, печатные органы: “Российские вести”,
“Российская газета”, “Российская Федерация”, “Известия”, “Президентский контроль” и др.
Пример целенаправленной работы с гражданами де-монстрирует мэрия Москвы. Здесь для обратной связи с населением города разработана концепция информирования о деятельности мэрии и правительства, других органов управления столицы. Отделом писем мэрии совместно с газетой Правительства Москвы “Тверская 13” регулярно публикуются ответы на вопросы москвичей как по личным, так и по социально значимым проблемам, затрагивающим интересы больших групп населения. Москвичи знакомятся с обзором писем, поступающих в адрес мэрии, с поручениями по ним, с материалами по результатам их рассмотрения. Мэр, руководители московского правительства регулярно выступают по телевидению с разъяснениями о перспективах развития столицы.
Весьма результативно, как показывает практика, привлечение к работе с населением региональных средств массовой информации. В этом отношении заслуживает одобрения опыт администраций и средств массовой информации Брянской, Курганской областей, Красноярского края и ряда других субъектов Российской Федерации, которые организуют “Губернаторские часы” в эфире, телевизионные пресс-конференции с ответами на письма и вопросы населения, обзоры почты и даже трансляции с личного приема граждан главами администрации.
В ряде областных и краевых администраций решительно избавляются от кабинетного стиля работы с обращениями граждан, в первую очередь - контрольной ее части. В этом направлении проверка жалоб и заявлений, а также результатов их рассмотрения с выездом на место является особенно эффективным методом работы.
Опыт федеральных и региональных органов власти с письмами и заявлениями трудящихся показывает, что идет постепенное освоение приемов работы в новых социально-экономических и общественно-политических условиях, складывается система работы с письмами и жалобами граждан, в которой необходимо учитывать местные уело- вия, традиции населения, его состав по социальным, национальным и религиозным признакам и многие другие факторы. Не отработанным остается пока механизм эффективного реагирования государственной службы на социальный контроль.
С учетом этого обстоятельства Президент РФ Ельцин Б.Н. в Послании Федеральному Собранию поставил задачу создать условия для реального гражданского контроля за деятельностью органов государственной власти. Речь, по мнению Президента РФ, идет прежде всего о предоставлении возможности гражданам, общественным объединениям воздействовать на деятельность органов власти, не вмешиваясь в их оперативные функции.
Проблема повышения эффективности контроля за дея-тельностью персонала в условиях реформирования госу-дарственной службы обостряется. Как и для других сфер управления, нужна прежде всего стабилизация общественной жизни, устойчивость социальной системы.
Для того, чтобы контроль был действенным, он должен обладать несколькими важными свойствами.
1. Контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты демократической системы и поддерживать их. В поле зрения персонала должны находиться проблемы становления государственной службы, ее кадровых служб.
2. Контроль должен быть нацелен на конечные конкретные результаты. Цель контроля в управлении персоналом должна состоять не в том, чтобы собрать побольше компрометирующего материала, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед органами власти, их аппаратом.
Информация о результатах контроля важна только в том случае, если она доходит до лиц, обладающих правом произвести на ее основании соответствующие изменения. Контроль, как и планы работы с персоналом, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.
3. Важную роль в повышении эффективности контрольной деятельности играет исполнение и внедрение простейших форм и методов контроля. Как правило, наиболее эффективным является простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие формы и методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и государственные служащие, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям персонала, взаимодействующего с системой контроля и реализующего его. Существует много примеров организаций, затрачивающих большие средства на разработку изощренных методов контроля, которые, однако, никогда не применялись, потому что они были слишком сложны для сотрудников, призванных их применять.
4. Как показывает реальная практика, многие органы государственной власти не осознают в полной мере необ-ходимости контроля за результатами реализации своих постановлений, решений, программ. Это наносит огромный ущерб делу. Если мероприятия и программы проводятся в течение нескольких лет, то необходимо проверять, соответствуют ли промежуточные результаты запланированным, и в зависимости от результатов проверки решать, продолжить ли эти мероприятия или приостановить. После проведения того или иного мероприятия или программы необходимо проанализировать конечные результаты, извлечь уроки и не допускать в будущем допущенных промахов.
5. Контроль за результатами следует отличать от внутренних ревизий. Он более схож со стратегическим контролем. Контроль за результатами и стратегический контроль ориентированы на одни и те же критерии - эффективность и экономичность, используют одни и те же методы и инструменты воздействия. Но есть в них и различие. Стратегический контроль имеет комплексный характер, он охватывает деятельность организации, ее персонала в целом, в то время как контроль за результатами всегда относится к определенной программе или отдельному мероприятию.
Совершенно другие критерии имеют внутренние проверки (ревизии). В первую очередь они ориентированы на соблюдение законности и порядка, что для персонала государственной службы является делом первостепенной важности.
6. Систематическое осуществление контроля за результатами работы государственных служащих, что имеет для органов власти и управления ряд преимуществ:
- контрольная деятельность становится более открытой для всех ее участников;
- полученная в процессе контроля информация позволяет принимать продуманные решения о продолжении, изменении или приостановке осуществляемых мероприятий;
- при сокращении объема средств выбираются приоритетные задачи.
В заключение следует подчеркнуть, что теоретическая и практическая деятельность в области контроля в системе государственной службы характеризуется поиском и обработкой новых технологий, выработкой критериев отбора и оценки кадров, разработкой моделей должностной и профессиональной квалификации персонала государственной службы и др.
Эффективность контроля зависит от многих внутренних и внешних факторов: от отношения к контролю руководителей федерального и регионального уровня; от наличия полнокровных контрольных органов на всех уровнях управления, научной разработки проблемы контроля в условиях реформирования Российского государства и др. Необходимо повышать активность населения, являющегося первоосновой социального контроля за деятельностью органов государственной власти и их персоналом. В силу неразработанности законодательной и нормативной базы отсутствуют правовые гарантии реальной подконтрольности персонала управления. Поэтому усиление контрольных функций государственной службы, активное участие кадров в их реализации окажут неоценимую помощь в наращивании экономического и политического потенциала, в возрождении России.
Контрольные вопросы и задания
1. В чем состоит суть внутреннего и внешнего методов реализации подотчетности государственных служащих?
2. Какие формы индивидуального контроля за деятельностью персонала предусмотрены Законом “Об основах государственной службы Российской Федерации”?

1 Контроль назначение, сущность, классификация форм. 12 1 1 Трансформация представлений о контроле в свете эволюции управленческих теорий

1 2 Сущность контроля и его место в системе смежных категорий

1 3 Классификация видов и форм контроля.

2 1 Основные элементы контроля в управлении персоналом. ,. . 62 2 2 Характеристика процедуры контроля в управлении персоналом.

2 3 Целеориентация контроля с учетом дисфункциональной характеристики среды и форм ее преобразования.

3 Механизм контроля в управлении персоналом организации.

3.1 Механизм контроля в управлении персоналом, его виды и принципы построения.

3 3 Методика контроля формирования персонала организации.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Контроль в управлении персоналом организации»

Актуальность темы исследования. Как ключевая область менеджмента, управление персоналом реализуется посредством пяти основных функций планирование, организация, мотивация, контроль и регулирование При отсутствии хотя бы одной из них возможны проблемы - сбои в обеспечении организации персоналом необходимого качества и количества, отсутствие четкой структуры должностей и портфеля профессиональных компетенций, слабая мотивация, несвоевременные корректировки программ адаптации и развития работников Востребованная временем трансформация функций управления персоналом выдвинула на передний план проблемы адаптации кадровой работы к условиям функционирования организации, в том числе, «подстегнув» интерес ученых к функции контроля

Контроль, как неотъемлемая составляющая процесса управления, ассоциировался до недавнего времени с жесткими мерами по проверке выполнения различных планов и санкциями за их неисполнение, носил преимущественно завершающий характер и осуществлялся в целях констатации фактов отклонений и поиска виновных Однако трансформация условий функционирования организации, характеризующихся высокой степенью неопределенности и динамизма, требует от хозяйствующих субъектов быстрой адаптации к новым условиям работы

Наиболее значимым фактором эффективности деятельности современной организации становится четко налаженная работа с человеческими ресурсами. Управление персоналом все в большей степени представляет гибкую систему, способную своевременно реагировать на изменения конъюнктуры рынка труда, конкуренцию, меняющуюся внешнюю и внутреннюю кадровую среду Маневренность управления человеческими ресурсами - важная предпосылка адаптации хозяйствующего субъекта к новым условиям функционирования Одним из направлений повышения маневренности организации является разработка эффективного механизма контроля в управлении персоналом, позволяющего осуществлять мониторинг ее кадровой среды Есть основания полагать, что необходимость контроля в управлении персоналом обусловлена также вероятностным характером результатов реализации кадровых решений и человеческим фактором их исполнителей, ростом числа внешних обстоятельств кадровой среды и необходимостью осуществления изменений непосредственно в процессе реализации решений

Степень разработанности проблемы. В настоящее время значительно вырос интерес к вопросам контроля в управлении персоналом со стороны ученых и практиков Так, работы Герчиковой И Н., Фатхутдинова Р А, Короткова Э М ориентированы в большей степени на проработку концептуальных основ в области общего менеджмента и места в нем функции контроля Другая группа исследователей (Гоберман В А., Гоберман Л А., Мескон М X , Дафт Р Л) делает акцент на этапах осуществления контрольных мероприятий, рассматривая контроль как систематический процесс координации деятельности организации в целом и ее сотрудников Р.Акофф предлагает кибернетический подход к исследованию сущности контроля, наделяя контрольную функцию активной связующей ролью в процессе достижения организационных целей. Т Санталайнен рассматривает контроль как заключительную стадию управления по результатам и основу перспективного планирования Анализ показал, что, несмотря на развитие представлений о контроле в общем менеджменте, приложение накопленного опыта в области управления персоналом сопряжено с определенными трудностями

Познание исследуемой в диссертации функции контроля в управлении персоналом (далее УП) находится «на стыке» вышеуказанных направлений Несмотря на интерес к обозначенной предметной области, концептуальные основы контроля в УП только формируются Ученые и практики пока не пришли к единому мнению о содержании контроля в УП, не разработаны его механизм и методики Практика профессионального персонал - менеджмента в России только складывается, что предопределяет необходимость исследований обозначенной проблемы

Диссертация выполнена на кафедре «Экономики труда и основ управления» Воронежского государственного университета в соответствии с направлением научных исследований «Система управления экономикой формирование и развитие»

Актуальность выбранной темы и отсутствие ее комплексной проработанности определили цель и задачи диссертационного исследования

Целью диссертации является развитие теоретических и научно - методических основ построения механизма контроля в управлении персоналом и разработка методики его осуществления в рамках подсистемы формирования персонала

Цель исследования предопределила необходимость решения следующих задач:

Уточнить сущность и место контроля в менеджменте современной организации, провести анализ основных направлений в его познании; систематизировать методические подходы к классификации видов и форм контроля;

Определить содержание и структуру контроля в управлении персоналом, формализовать процедуру его проведения,

Исследовать тенденции развития контроля в управлении персоналом современной организации,

Дать научное обоснование понятию механизма контроля в управлении персоналом, раскрыть его основные виды и принципы построения;

Раскрыть содержание и обосновать структуру механизма контроля, провести критический анализ методов контроля в подсистеме формирования персонала;

Разработать методику проведения контроля в подсистеме формирования персонала

В качестве предмета исследования выступают управленческие отношения в процессе контроля, характерные для подсистемы формирования персонала Объектом исследования является контроль в управлении персоналом организации.

Методологическую основу диссертационного исследования составляют теоретические подходы к исследованию сущности и содержания контроля в управлении персоналом, современные концептуальные положения отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, системного анализа, кибернетики и управления человеческими ресурсами, статьи в научных сборниках и периодической печати Учтены требования законодательных и других нормативных актов Российской Федерации, регламентирующие трудовые отношения.

Эмпирическая база исследования. В процессе написания диссертации использованы материалы, полученные автором в ходе собственных исследований, аналитические обзоры, Интернет - ресурсы, результаты анкетирования экспертов, а также материалы научно - практических конференций и семинаров Полнота исследования и достоверность выводов достигаются использованием системного, логического, причинно-следственного и сравнительного анализа, а также методов аналогий и анкетирования Статистическая обработка результатов опроса осуществлялась с применением современных компьютерных технологий

Концепция диссертационного исследования. Анализ трансформации представлений о контроле в свете эволюции управленческих теорий позволяет актуализировать взгляды на сущность контроля и его место в системе смежных категорий, предложить научно обоснованную классификацию видов и форм контроля. Развитие представлений о сущности и месте контроля в менеджменте послужило основанием для выделения ключевых элементов контроля в управлении персоналом, а также формализации процедуры его проведения в рамках подсистемы формирования персонала

Анализ выявил также необходимость в корректировке целеориентации контроля с учетом дисфункциональной характеристики контрольной среды и форм ее преобразования Исследование структуры элементов и этапов процедуры контроля позволили сформировать механизм контроля в управлении персоналом, выделить его элементы, основные виды и принципы построения

Практическое приложение полученных в результате исследования выводов и рекомендаций нашло отражение в методике контроля формирования персонала

Диссертационная работа выполнена в рамках п 8 17 «Управление персоналом и человеческими ресурсами как условие роста эффективности экономики труда - цели, функции, методы, принципы, эволюция подходов, кадровая политика и стратегия» паспорта специальности 08 00 05 - «Экономика и управление народным хозяйством" экономика труда»

Научная новизна исследования. В диссертации получены следующие результаты, характеризующиеся научной новизной

Уточнены и аргументированы сущность и место контроля в менеджменте,

На основе критического анализа и систематизации альтернативных подходов сформулировано авторское определение, отличающееся от известных, во-первых, представлением контроля как систематического управленческого процесса, направленного на достижение и поддержание оптимального состояния объекта менеджмента, во-вторых, аргументацией того, что это состояние необходимо и достаточно для реализации целей организации и, в-третьих, оно не появится без усилий по предотвращению ошибочных действий и использованию благоприятных условий функционирования хозяйствующего субъекта,

Систематизированы научно обоснованные походы к классификации видов и форм контроля, в результате чего выявлены их специфические особенности, а также ряд универсальных, сущностных характеристик контроля- стандарты, нормы или желаемые состояния объекта контроля, предпосылки для корректировки и реализации управленческих воздействий, процедуры и правила контроля, принимаемые его участниками; баланс объективных и субъективных данных о предмете контроля; ответственность за использование результатов контроля,

Определены и обоснованы структурные элементы контроля в управлении персоналом, что позволило формализовать процедуру его реализации и определить целевую направленность обеспечение субъектов управления информацией о динамике изменений в работе персонала, а также мониторинг соответствия технологии и результатов управления персоналом системе целей организации,

Уточнены и дополнены области деятельности персонала, которые осложнены дисфункциональной характеристикой среды контроля" содержание работы, время реализации задач, доступ к информации, имидж сотрудника и сфера его ответственности, сформулированы и раскрыты направления преобразования «дисфункций контрольной среды» оптимизация соотношения внешний контроль \ самоконтроль персонала и применение системы правил, норм и ценностей организации как основы неоинституционального подхода к управлению,

Раскрыт механизм контроля в управлении персоналом, представляющий собой совокупность форм и методов, взаимоувязанных на уровне организации в единый, регулируемый трудовым законодательством и внутрикорпоративными нормами комплекс, позволяющий стабилизировать и поддерживать соответствие функционирования подсистемы УП стратегическим и оперативным целям организации с помощью процедур контроля; разработана классификация механизмов контроля в УП управленческий, включающий мероприятия, прямо или косвенно воздействующие на результативность работы персонала, организационный, обеспечивающий рациональную и надежную работу персонала с использованием процедур и регламентов кадровой работы, и социальный, направленный на поддержание организационного порядка посредством норм и санкций,

Систематизированы общие принципы разработки механизма контроля и сформулированы частные принципы контроля формирования персонала для каждого из его основных видов; определено содержание и разработана структура механизма контроля формирования персонала, включающая, а) совокупность документальных и фактических методов контроля, б) систему организационно - распорядительных документов и регламентов, в) систему корпоративных норм, выступающих в качестве косвенных регуляторов трудовой деятельности и г) совокупность факторов, влияющих на результативность контроля в управлении персоналом,

Предложена методика контроля формирования персонала, отличающаяся возможностью выделения двух аспектов ее проектирования регулярного и единичного (экстренного), разработана карта выбора методов контроля в рамках регулярного и экстренного направлений, позволяющая ориентироваться в разнообразии приемов и способов контроля в соответствии с объектом и целями контрольной деятельности

Теоретическая и практическая значимость диссертационной работы. Теоретическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что полученные результаты уточняют, дополняют и развивают концептуальные положения, раскрывающие содержание и механизм контроля в управлении персоналом организации Отдельные положения диссертационного исследования могут быть использованы в работе служб управления персоналом коммерческих организаций различных отраслей и организационно-правовых форм Практическое значение имеют прикладные разработки, позволяющие диагностировать и совершенствовать подсистему управления персоналом в организации, организационная модель контроля формирования персонала, регламентирующая его основные стадии, методика проведения контроля формирования персонала, карта выбора методов контроля, учитывающая различия в объектах и целях его регулярного и экстренного (единичного) направлений.

Отдельные положения работы могут быть использованы при подготовке учебных курсов и методических материалов для обучения студентов управленческих и экономических специальностей в преподавании дисциплин «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Общий менеджмент»

Апробация результатов исследования. Основные теоретические и методические положения и выводы диссертации докладывались и обсуждались на всероссийских научно-практических конференциях «Всероссийская студенческая олимпиада в области менеджмента» (Пенза, 2001 г), Всероссийская научно-практическая конференция «Актуальные проблемы политической экономии (Воронеж, 2004г), Научно-практический семинар «Управление персоналом в программах дополнительного образования» (Воронеж, 2004г), Научно-практический семинар «Управление персоналом в программах подготовки менеджеров» (Воронеж, 2005, 2006гг); на региональных научно-практических конференциях в г Воронеже. Научная сессия студентов экономического факультета ВГУ «Актуальные проблемы экономики России. Поиск путей решения» (Воронеж, 2001г.) По теме диссертации опубликовано шесть печатных работ общим объемом 2 п.л.

Результаты исследования, связанные с формированием структуры механизма контроля в управлении персоналом, а также методика его осуществления, одобрены и приняты к использованию рядом коммерческих организаций г Воронежа (подтверждено документами)

Обоснованные автором положения, раскрывающие содержание и структуру механизма контроля в управлении персоналом организации, внедрены в учебный процесс экономического факультета Воронежского государственного университета и используются в курсе «Управление персоналом» (подтверждено документами)

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, содержащих 9 параграфов, заключения, списка использованной литературы, включающего 112 наименований Текст диссертации изложен на 153 страницах основного текста, содержит 34 таблицы, 10 рисунков и одно приложение. Каждая глава представляет собой автономное исследование по очерченному кругу проблем, при этом последующая является логическим продолжением предыдущей

Похожие диссертационные работы по специальности «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», 08.00.05 шифр ВАК

Аудит эффективности вознаграждения персонала организации с использованием инструментария экономического анализа 2009 год, кандидат экономических наук Куликов, Валерий Серафимович
Персонал государственного аппарата: Проблемы управления и стабилизации, социально-политический аспект 1996 год, доктор социологических наук Лукьяненко, Андрей Егорович
Управление развитием персонала производственной организации: теоретические и прикладные аспекты 2005 год, доктор экономических наук Свистунов, Василий Михайлович
Комплексный экономический анализ деятельности управленческого персонала металлургической отрасли 2008 год, кандидат экономических наук Беленова, Наталия Николаевна
Проектирование системы управления персоналом организации в условиях ее развития 2009 год, кандидат экономических наук Романова, Любовь Владимировна

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Чунихина, Наталья Александровна

Выводы к третьей главе

1 Механизм контроля, как неотъемлемая составляющая управления человеческими ресурсами, представляет совокупность форм и методов, взаимоувязанных на уровне организации в единый, регулируемый трудовым законодательством и внутрикорпоративными нормами комплекс, позволяющий стабилизировать и поддерживать соответствие функционирования подсистемы УП стратегическим и оперативным целям организации с помощью процедур контроля

2 Анализ показал, многообразие описанных в экономической литературе хозяйственных механизмов контроля можно классифицировать в три основные группы, управленческий, организационный и социальный. Управленческий механизм включает мероприятия по работе с персоналом, прямо или косвенно воздействующие на результативность его работы, и функционирует только при наличии управленческого воздействия, внешнего прямого (директивный контроль со стороны менеджера) или внешнего косвенного (контроль предпосылок, влияющих на реализацию рабочих задач) Составляющими организационного механизма контроля в УП выступают процедуры и регламенты работы персонала, обеспечивающие его рациональную, результативную и надежную работу; их воздействие непрерывно. Социальный контроль представляет особый механизм поддержания организационного порядка и включает два главных элемента - нормы и санкции Основная задача механизма социального контроля - формирование условий для устойчивости организации как социальной системы, сохранение социальной стабильности и создание предпосылок для позитивных изменений

3 Построение механизма контроля в УП предполагает соблюдение ряда принципов, ключевыми из которых для управленческого контроля являются: принцип конструктивной обратной связи, принцип интеграции функции контроля и других функций управления персоналом и принцип соответствия контрольных усилий на стратегическом и оперативном уровнях УП Для организационного механизма наиболее важным является соблюдение следующих принципов1 формального закрепления регламентов и процедур деятельности, разделения обязанностей по исполнению работ и их контролю и стимулирования сотрудников к исполнению регламентов и процедур деятельности. В качестве принципов построения социального механизма автор предлагает использовать диалектическое единство интересов руководителя и исполнителя, социальную стабильность в коллективе и взаимодополнение норм и санкций

4. Ключевыми компонентами механизма контроля в УП являются совокупность методов контроля, система организационно - распорядительных документов и регламентов, система корпоративных норм, регламентирующих действие механизма контроля и совокупность факторов, влияющих на его результативность Методы контроля в УП подразделяются автором на документальные и фактические К числу документальных методов контроля относятся технико - экономические расчеты, нормативная, формальная, логическая и встречная проверка документов. В качестве наиболее часто используемых методов фактического контроля выделяются инвентаризация, экспертная оценка, наблюдение, контрольный эксперимент.

5. Для регламентации процесса формирования персонала автором были выделены девять этапов формирования персонала" 1) получение заявки на заполнение вакансии от подразделения, 2) анализ возможности и расчет предварительных затрат на выполнение кадровой заявки; 3) составление и анализ профиля требований к сотруднику, 4) определение и обоснование выбора источника привлечения персонала; 5) составление перечня потенциальных кандидатов с использованием бесконтактных методов отбора; 6) отбор кандидатов с использованием контактных и полуконтактных методов отбора, 7) прием на работу и заключение договора, 8) профессиональная адаптация и 9) социально -психологическая адаптация Каждый этап формирования персонала был структурирован по объекту, источнику, параметрам, субъекту и методам контроля

6 Корпоративные нормы, выступающие в качестве косвенных регуляторов трудовой деятельности, были классифицированы на три основных направления- цели, установки и приоритеты сотрудников, связанные с работой в организации, система отношений, определяющая восприятие сотрудниками своей деятельности и организации; поведенческие нормы, определяющие «должное» поведение в стандартных ситуациях Проведенный анализ также позволил определить и классифицировать факторы результативности работы персонала в соответствии с тремя основными видами механизма контроля в УП. К числу организационных факторов были отнесены наличие регламентов и стандартов деятельности, отлаженные информационные потоки и регулярный анализ причин сбоев и отклонений Наиболее значимыми управленческими факторами результативности являются использование активной формы обратной связи «руководитель-подчиненный», упорядоченность кадровых мероприятий, нормирование направлений расходования ресурсов и применение превентивных форм контроля Социально значимыми факторами результативности автор считает наличие развитой системы коммуникаций, культивирование норм и ценностей, разделяемых большинством сотрудников и конструктивное разрешение конфликтов.

7 Выявленные ключевые черты изменения статуса контроля в управлении персоналом на фоне радикальных перемен в подходах к управлению организацией в целом заключаются в усилении роли контроля в УП как информационной поддержки и механизма предвидения и предотвращения нежелательных последствий и использования благоприятных возможностей для подсистемы управления персоналом В качестве основных тенденций контроля в УП нами выделены переход от жестких, регламентированных форм контроля текущей деятельности к контролю предпосылок и предвидению возможных отклонений, развитие форм контроля, основанных на информационной поддержке сотрудников, контроле их успешности, культивирование предпосылок для использования самоконтроля персонала Проведенное исследование подтвердило и дополнило теоретические представления об изменениях в данной сфере управления Контроль действительно становится более гибким, приобретает информирующий и поддерживающий характер Для персонала становится все более ценной возможность самостоятельной работы и наличие конструктивной обратной связи с руководителем При этом регламенты работы и стандарты рабочего поведения не воспринимаются сотрудниками как «ограничители» в работе, напротив, большинство признает их обязательными правилами игры, связывающими цели, обязанности и мотивы поведения персонала

8 Под методикой контроля подсистемы ФП автор понимает совокупность методов и приемов, с помощью которых возможно определять и поддерживать условия и методы поиска и предоставления необходимого организации персонала, проводить мониторинг соответствия уровня развития сотрудников стоящим перед ними задачам, а также в своевременно вносить коррективы в кадровую деятельность

9. Обосновывая необходимость проектирования методики контроля в рамках двух его направлений регулярного контроля и единичного (экстренного) контроля, мы сформулировали пять последовательных этапов ее реализации на примере подсистемы ФП 1) определение объекта и цели контроля в УП, 2) формирование областей результативности подсистемы ФП и перечня типичных признаков, характеризующих сбои в ней; 3) выявление причин низкой результативности и определение объективных и субъективных факторов, влияющих на результативность контроля, 4) определение содержательной структуры механизма контроля и 5) анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты и формулирование направлений корректировок.

10 Для принятия надежных кадровых решений автором обоснована необходимость формирования карты выбора методов контроля в рамках его регулярного и экстренного аспектов, позволяющая ориентироваться в разнообразии приемов и способов контроля в соответствии с его объектом и целями

Заключение

В современных условиях функцию контроля целесообразно считать одной из ключевых в управлении, поскольку ее реализация способствует поддержанию системы управления персоналом в рамках организационных целей за счет постоянного мониторинга входящих человеческих ресурсов, кадровых бизнес-процессов и результатов работы персонала

Актуальность задач, решаемых в диссертационном исследовании, подтверждена необходимостью разработки механизма и методики контроля, позволяющих поддерживать маневренность подсистемы управления человеческими ресурсами и способствовать успешной адаптации организации к внешним и внутренним условиям кадровой среды Проведенное исследованное функции контроля в управлении персоналом организации позволило получить следующие результаты.

1. В ходе анализа эволюции отношения к контролю и его роли в менеджменте организации уточнены и обоснованы четыре ключевых этапа, выразившиеся в формировании соответствующих научных направлений 1) классической школы управления (научная организация труда и административный подход), 2) школы человеческих отношений; 3) кибернетического направления и 4) ситуационного направления. Основными сущностными характеристиками категории «контроль» являются стандарты, нормы или желаемые состояния объекта контроля, предпосылки для корректировки и реализации управленческих воздействий, процедуры и правила контроля, принимаемые его участниками, баланс объективных и субъективных данных о предмете контроля и ответственность за использование результатов контроля

2 Согласно авторской аргументации, контроль - это систематический управленческий процесс, направленный на достижение и поддержание необходимого и достаточного для реализации организационных целей состояния объекта менеджмента и осуществляемый посредством усилий по предотвращению ошибочных действий и использованию благоприятных условий функционирования хозяйствующего субъекта

3 Систематизация научных подходов к классификации видов и форм контроля показала, что наиболее часто используемыми классификационными признаками являются классификация по форме (аудит, структурно-функциональная форма), классификация по времени осуществления контрольных действий (предвари Iельный, текущий, заключительный контроль) и по роли субъекта в процессе контроля (внешний и внутренний контроль/самоконтроль).

4 Ключевыми элементами контроля в УП в диссертации определены а) субъект, объект и предмет контроля, б) периодичность (время) осуществления контроля, в) стандарты, нормы и критерии оценки состояния предмета контроля, г) регламент (правила и процедуры деятельности), д) среда контроля и е) властные (должностные, ситуационные и пр) полномочия для осуществления контрольных действий

5 Основными аргументами в пользу выбора подсистемы формирования персонала для исследования функции контроля стали следующие" а) формирование персонала является «платформой» для его дальнейшего использования и развития, б) представляет наиболее затратную в персонал - менеджменте стадию; в) является элементом формирования имиджа организации во внешней среде; г) демонстрирует основные корпоративные ценности организации, с которыми знакомится претендент на должность, д) закладывает юридические, этические, профессионально-квалификационные основы трудовых отношений между работником и работодателем

6. Целевая направленность процедуры контроля в управлении персоналом заключается во владении существенной, значимой информацией о динамике ситуационных изменений и сбоях в работе персонала, обеспечении соответствия требуемых результатов и технологии УП системе внешних и внутренних ситуационных условий функционирования организации, а также в мониторинге соответствия усилий персонала на стратегическом, функциональном и линейном уровнях УП Выделены и обоснованы четыре основных этапа проведения процедуры контроля в рамках его стратегического и оперативного аспектов 1) сравнение нормативных и фактических значений контрольных показателей с целью определения отклонений, 2) выявление и учет причин и факторов отклонений; 3) определение наличия и направленности связи между полученными отклонениями и конечными результатами кадровой деятельности и 4) анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты и формулирование направлений корректировок.

7 Механизм контроля в УП есть совокупность форм и методов, взаимоувязанных на уровне организации в единый, регулируемый трудовым законодательством и внутрикорпоративными нормами комплекс, позволяющий стабилизировать и поддерживать соответствие функционирования подсистемы УП стратегическим и оперативным целям организации с помощью процедур контроля Основными видами механизма контроля являются управленческий, организационный и социальный К принципам построения механизма контроля в диссертации отнесены для управленческого контроля - принцип конструктивной обратной связи, принцип интеграции функции контроля и других функций управления персоналом и принцип соответствия контрольных усилий на стратегическом и оперативном уровнях УП. Для организационного механизма наиболее важными принципами являются, принцип формального закрепления регламентов и процедур деятельности, принцип разделения обязанностей по исполнению работ и их контролю и принцип стимулирования сотрудников к исполнению регламентов и процедур деятельности В качестве принципов построения социального механизма автор предлагает использовать диалектическое единство интересов руководителя и исполнителя, социальную стабильность в коллективе и взаимодополнение норм и санкций

8 Ключевыми элементами структуры механизма контроля в УП являются" а) совокупность методов контроля; б) система организационно - распорядительных документов, регламентирующих процедуру контроля в УП; в) система корпоративных норм, регламентирующих действие механизма контроля, г) совокупность факторов, влияющих на результативность контроля в У П.

9 Методы контроля в УП подразделяются автором на документальные и фактические. К числу документальных методов относятся технико - экономические расчеты, нормативная, формальная, логическая и встречная проверка документов В качестве наиболее часто используемых методов фактического контроля выделяются1 инвентаризация, экспертная оценка, наблюдение, контрольный эксперимент. Основные стадии формирования персонала исследованы в рамках организационной модели контроля и структурированы по объекту, источнику, параметрам, субъекту и методам контроля Корпоративные нормы, выступающие в качестве косвенных регуляторов трудовой деятельности, были классифицированы на три основных направления* цели, установки и приоритеты сотрудников, связанные с работой в организации; система отношений, определяющая восприятие сотрудниками своей деятельности и организации; поведенческие нормы, определяющие «должное» поведение в стандартных ситуациях В ходе анализа также были определены и классифицированы факторы результативности работы персонала в соответствии с тремя основными видами механизма контроля в УП

10. В ходе исследования, проведенного с использованием анкетного опроса, вывялены следующие ключевые тенденции развития контроля в управлении персоналом современной организации 1) переход от жестких форм текущего контроля к анализу предпосылок принятия решений и предвидению отклонений, усиление роли информационной поддержки сотрудников, 2) смещение фокуса на контроль успешности сотрудников, культивирование предпосылок для их самоконтроля, 3) рост значимости корпоративных норм и стандартов работы, косвенно контролирующих рабочее поведение персонала и формирующих необходимый уровень ею лояльности, 4) формирование устойчивой связи между возможностью участвовать в разработке индивидуальных целей и задач, наличием стандартов работы, активной обратной связью с руководством и готовностью персонала к самоконтролю, 5) восприятие персоналом возможности совершенствования знаний и навыков, вовлечения в принятие решений и признания работы руководством как ключевых факторов, влияющих на готовносгь участвовать в процессе внешнего контроля, 6) рост значимости стандартов деятельности, знания субъектами контроля ее специфики и гласности результатов работы для осуществления контроля коллектива

11 Суть разработанной методики контроля формирования персонала состоит в поддержании условий и методов поиска и предоставления необходимого организации персонала, мониторинге соответствия уровня развития сотрудников стоящим перед ними задачам, а также в своевременной корректировке кадровой деятельности В диссертации обоснована необходимость проектирования методики контроля в рамках двух его направлений, регулярного и единичного (экстренного) контроля. Ключевыми шагами разработанной методики являются 1) определение объекта и цели контроля в УП; 2) формирование областей результативности подсистемы ФП и перечня типичных признаков, характеризующих сбои в ней, 3) выявление причин низкой результативности и определение объективных и субъективных факторов, влияющих на результативность контроля, 4) определение содержательной структуры механизма контроля в УП и 5) анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты и формулирование направлений корректировок.

12 Методика дополнена разработанной картой выбора методов контроля, учитывающей объекты и цели формирования персонала и позволяющей оптимальным образом ориентироваться при подборе инструментария контроля

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Чунихина, Наталья Александровна, 2006 год

1. Адамецки К О науке организации -М «Экономика», 1972 182с

2. Аккоф Р Л Акофф о менеджменте/ Рассел. Л Акофф, Пер с англ / Под ред Л Ф Волковой СПб Питер, 2002 - 448с

3. Антикризисное управление1 Учебник / Под ред Э М Короткова -М ИНФРА-М, 2000 -431с

4. Артеменко Е А, Метешкин А.А, Циклинский Н И Контроль функционирования больших систем -М Машиностроение, 1977 -360с

5. Базилевич Л А. Моделирование организационных структур / Л А Ба-зилевич Л.: Издательство ЛГУ, 1978 -160с

6. Богаткин Ю В. Экономическая оценка количества и эффективности работы предприятия/ ЮВ Богаткин М. Издательство стандартов, 1991. -216с.

7. Большой толковый словарь русского языка / Под ред С А. Кузнецова СПб «Норинт», 1998 - 698с

8. Бурков В Н, Ириков В А Модели и методы управления организационными системами. М Наука, 1994. - 269с

9. Бурцев В В Внутренний контроль, основные понятия и организация проведения // Менеджмент в России и за рубежом 2002 - №4 - С 22 - 31

10. Бурцев В В Организация системы внутреннего контроля коммерческой организации / В В Бурцев М «Экзамен», 2000 - 320с

11. Бурцев В.В. Организация системы государственного финансового контроля в Российской Федерации Теория и практика / В.В. Бурцев М. Дашков и Ко, 2002 -495с

12. Бурцев В В Управленческий контроль как система//Менеджмент в России и за рубежом. 1999 -№5 - С. 18 - 26

13. Гаджиев Н Г, Наринский АС Контроль в условиях рыночной экономики М Финансы и статистика, 1994 - 176с

14. Герчикова И.Н Менеджмент Учебник для студентов экон специальностей вузов 3-е изд, перераб и доп - М ЮНИТИ, 2003 - 501с.

15. Глухов В В Основы менеджмента Учебное пособие С.-Пб Специальная литература, 1995 -325с

16. Глущенко В В Исследование систем управления социальные и экономические исследования М. ФИНИСТ, 1999. - 241с

17. Глущенко В В. Разработка управленческого решения: Прогнозирование планирование - М Прогресс, 1997 - 195с

18. Гоберман В А Основы производственного менеджмента Моделирование операций и управленческих решений Учебное пособие/ В А. Гоберман, Л А Гоберман. М ■ ЮристЪ, 2002 - 333с

19. Гончаров В В Важнейшие понятия и концепции в современном управлении М МНИИПУ, 1998. - 176с

20. Гончаров В В Ключевые элементы управления и их практическое значение -М МНИИПУ,1998 -192с.

21. Гончаров В В. Руководство для высшего управленческого персонала В поисках совершенства управления. Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы М. Сувенир, 1993 - 487с

22. Дафт Р Л Менеджмент СПб. Питер, 2002 - 832с

23. Десслер Г Управление персоналом / Пер с англ М «Издательство БИНОМ», 1997 -432с.

24. Дуракова И.Б Управление персоналом- отбор и найм" Исследование зарубежного опыта Воронеж. Изд-во Воронеж, гос ун-та, 1998 - 179с.

25. Емельянов С.В, Коровин С К Новые типы обратной связи1 Управление при неопределенности -М Наука Физматлит, 1997 -348с

26. История менеджмента Учебное пособие по направ (спец) «Менеджмент»/ Гос Акад упр Им С.Орджоникидзе, Под ред Д В. Валового -М. ИНФРА-М, 1997 -252с.

27. Кабушкин Н И. Основы менеджмента Учебник Минск Новое знание, 1994.-336с

28. Карданская Н А Принятие управленческого решения Учебник М. ЮНИТИ, 1999 -408с

29. Карпова Т П Основы управленческого учета Учебное пособие. М ИНФРА-М, 1997 -392с

30. Карташов В А Система систем Очерки общей теории и методологии -М., 1995 -356с

31. Керженцев П М Принципы организации -М «Экономика», 1968463с

32. Кибанов А Я Основы управления персоналом1 Учебник для студентов вузов / А Я Кибанов, Гос ун-т упр. М. ИНФРА-М, 2003 - 303с.

33. Кибанов А Я Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация Учебное пособие / А Я Кибанов, И Б Дуракова, Гос ун-тупр -Изд 2-е, перераб и доп. -М Экзамен, 2004 -414с

34. Кибанов А Я Управление персоналом Регламентация труда. Учебное пособие для студентов / А Я Кибанов, Г.А Мамед-Заде, Т А. Родикна, Гос. ун-т упр, Под ред. А Я. Кибанова 3-е изд, перераб. и доп - М Экзамен, 2003 -478с

35. Кибанов А Я Управление персоналом1 Учебник / Под ред А.Я Кибанова М Инфра-М, 1997. - 878с

36. Кибанов А Я, Дуракова И Б Управление персоналом организации стратегия, маркетинг, интернационализация" Учебное пособие М ИНФРА-М, 2005 -301с

37. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред Н Г. Данилочкиной М Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 279с

38. Корицкий Э Б и др Научный менеджмент российская история Учебное пособие для студентов вузов, обуч по экон специальностям/ Э Б Корицкий, Т.В Нинциева, В X. Шетов, Под общ ред Э.Б Корицкого. СПб Питер, 1999 -384с

39. Короткое Э М Концепция менеджмента Учебное пособие М Дека, 1996 -301с

40. Кравченко А И История менеджмента Учебное пособие для студентов вузов М Академический Проект, 2002 - 560с

41. Кравченко А И Классики социологии менеджмента Ф Тейлор, А Гастев/ Рус христиан гуманит ин-т СПб Изд-во Рус христиан гуманит ин-та, 1998 -319с

42. Кредисов А.И. История учений менеджмента/ А И Кредисов Киев ВИРА-Р, 2000. - 335с

43. Круглов М И Стратегическое управление компанией / Учебник для студентов вузов -М Русская деловая литература, 1998 -768с

44. Кунц Г. О Доннел. Управление системный и ситуационный анализ управленческих функций. 2-й том М.: Прогресс, 1981. - 512с

45. Ламбен Ж -Ж Менеджмент, ориентированный на рынок- Пер с англ / Под ред В Б Колчанова СПб Питер, 2004 - 800с

46. Литвак Б Г. Управленческие решения М Ассоциация авторов и издателей "Тандем", Издательство ЭКМОС, 1998 - 206с

47. Мазур И И, Шапиро В Д, Ольдерогге И Г Управление проектами. -М. Экономика, 2001. 576с

48. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления / Пер с нем. Ю Г Жукова и С.Н. Зайцева М Финансы и статистика, 1993 - 96с

49. Малуев П А, Мелихов Ю Е Управление персоналом М Издательство «Альфа-Пресс», 2005 - 184с

50. Маренков H.JI. Практика контроля и ревизии1 Учебное пособие / Н JI Маренков, Т.Н Веселова М.: КНОРУС, 2005 - 352с.

51. Маслов В И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры Учебник. М Издательство «Фин-пресс», 2004 - 288с

52. Мескон М, Альберт М., Хедоури Ф Основы менеджмента Учебник -М. Дело, 1992 701с

53. Мильнер Б 3 Теория организации. Учебник/ Б 3 Мильнер 3-е изд, перераб и доп. - М. ИНФРА-М, 1998 - 336с

54. Мищенко В И. Обратные связи в управлении производством Р -наД - Издательство Ростовского университета, 1987 - 144с

55. Мордвин С К Управление человеческими ресурсами. 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» Модуль 16 -М Издательский дом «ИНФРА-М», 1999 -360с

56. О" Шонесси Дж Принципы организации управления фирмой М Прогресс, 1979. -324с

57. Одегов Ю Г Аудит и контроллинг персонала Учебное пособие для студ вузов /ЮГ Одегов, Т В Никонова, Рос экон акад им Г В Плеханова -изд 2-е, перераб. и доп М Экзамен, 2004 - 541с

58. Осипов Ю М Опыт философии хозяйствования. М: Политиздат, 1989 -346с.

59. Питер Ф Друкер Управление, нацеленное на результаты / Пер с англ В Е Котляр. М * Технологическая школа бизнеса, 1994 - 191с.

60. Плотинский Ю М Модели социальных процессов: Учебное пособие для вузов М. Логос, 2001 - 296с

61. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации Учебник для студентов вузов / В П Пугачев. М.: Аспект Пресс, 2005 - 279с.

62. Рабочая книга социолога / Под ред Осипова Г В, Академия наук СССР М «Наука», 1983 - 532с

63. Ревизия и контроль Учебное пособие / Под ред проф М.В. Мельник. М ИД ФБК-ПРЕСС, 2003 - 520с

64. Ремер Андреас Дилемма управления, консистентная или компенсаторная конфигурация менеджмента // Проблемы теории и практики управления -2002 -№5.-С 68-73.

65. Роберт С Каплан, Дэйвид П Нортон Сбалансированная система показателей От стратегии к действию 2-е изд, испр. и доп / Пер. с англ - М ЗАО «Олимп-бизнес», 2003 - 320с

66. Словарь русского языка / Сост С И Ожегов 4-е изд, испр и доп -М. Государственное издательство иностранных и национальных словарей, 1960 -900с

67. Советский энциклопедический словарь / Гл ред А М Прохоров 3-е изд - М " Сов энциклопедия, 1984 - 1600с

68. Соколов В Г, Смирнов В.А Исследование гибкости и надежности экономических систем. РАН СССР. Новосибирск - Наука, 1990 - 253с

69. Справочник директора предприятия / Под ред М Г. Лапусты Изд 3-е, испр и доп - М ИНФРА-М, 1999. - 784с

70. Стаффорд Бир Мозг фирмы / Пер. с англ М М Лопухина М Радио и связь, 1993 -413с.

71. Стратегическое управление персоналом и место в нем оценки сотрудников предприятия С Н Апенько, А Ю Коньшунов Омский государственный университет -1 ^ Mr mi nil! V"M\"(()(» I и- m

72. США организационные проблемы управления / Под общ ред Б.З Мильнера-М Мысль, 1976 295с.

73. Тейлор Ф У Принципы научного менеджмента. Пер с англ А И Зак/ Науч ред и предисл Е А. Кочергина М. «Журнал «Контроллинг», 1991 - 104с

74. Толковый словарь по управлению / Под ред В В Позднякова М Изд-во «Алане», 1994 -252с.

75. Толковый словарь по управлению / Сост С Н Петрова и др, Под ред. В В Позднякова М. Алакс, 1994. - 252с.

76. Травин В В, Магура М И., Курбатова М Б Управление человеческими ресурсами: Модуль 4. учеб-практич пособие -М Дело, 2004. 128с -(Модульная программа «Руководитель 21 века)

77. Управление это наука и искусство А Файоль, Г Эмерсон, Ф Тейлор, Г Форд - М Республика, 1992 - 351 с

78. Управление организацией: Учебник / Под ред А Г Поршнева, 3 П. Румянцевой, Н А Соломатина -М ИНФРА-М, 1999 -669с

79. Управление организацией Учебник/ Под ред А Г Поршнева и др. -2-е изд доп и перераб. М ИНФРА-М, 1998 - 667с

80. Управление персоналом организации Учебник/ Под ред А Я Киба-нова -М ИНФРА-М, 1998-512с

81. Управление персоналом Учебник для вузов/Под ред ТЮ Базарова, Б J1 Еремина 2-е изд, перераб и доп - М ЮНИТИ, 2001 - 560с

82. Управление по результатам / Т Санталайнен, Э Воутилайнен, П. Поренне и др, под ред Я А Леймана М Издательская группа «ПРОГРЕСС УНИВЕРС», 1993.-320с

83. Управление человеческими ресурсами / Под ред М Пула, М Уорнера. СПб.: Питер, 2002. - 1200с

84. Фатхутдинов Р А Понятийный аппарат по менеджменту М АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997 - 106с

85. Фатхутдинов Р А Производственный менеджмент1 Учебник 2-е изд, - М. ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000 - 464с

86. Фатхутдинов Р А Система менеджмента Учеб практ Пособие -М АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1996 -358с

87. Футхутдинов Р А Разработка управленческого решения. Учебник -М Бизнес-школа "Интел Синтез", 1998 - 272с.

88. Харрингтон Дж, Эсселинг К С, Нимвеген Ван Харм Оптимизация бизнес процессов, документирование, анализ, управление, оптимизация - С -Пб. Азбука, 2002 - 328с

89. Цыгичко В Н Руководителю о принятии решений М ИНФРА-М,1996 -208с.

90. Чунихина Н.А. К вопросу об элементах контроля в управлении персоналом // Управление персоналом в программах подготовки менеджеров1 Материалы научно-практического семинара. Воронеж: Воронежский государственный университет, 2005 - С.86 - 89

91. Чунихина Н А Контроль в управлении // Актуальные проблемы экономики России. Поиск путей решения Тезисы докладов научной сессии студентов экономического факультета. Воронеж Воронежский государственный университет, 2001. - С 37 - 38

92. Чунихина Н А Механизм, виды и принципы построения кадрового контроля // Ученые записки экономического факультета Материалы научно-практической конференции Воронеж Воронежский государственный университет, 2006. - С 420 - 427

93. Чунихина Н А Неоинституционализм и проблемы управленческого контроля // Актуальные проблемы политической экономии. Сборник статей Всероссийской научно-практической конференции 4 3- Воронеж Воронежский государственный университет, 2002 -С 466-470.

94. Чунихина Н А Социально-психологические аспекты контроля в управлении персоналом // Вестник ВГУ. Серия* экономика и управление Воронеж Воронежский государственный университет. - 2005 - №1 - С.97 - 100

95. Шекшня С В Планирование персонала и прием на работу. М ЗАО «Бизнес - школа «Интел - Синтез», 1997 - 78с

96. Шекшня С В Управление персоналом современной организации Учебно практическое пособие - изд. 4-е, перераб и доп - М " ЗАО «Бизнес-школа «Интел - Синтез», 2000 - 368с

97. Шеффер Утц Должен ли контроллинг выполнять функцию контроля^ // Проблемы теории и практики управления 2002 - №5 - С 62 - 67

98. Шорин В Г Системный анализ и структуры управления М Знание, 1975 -304с

99. Шуванов В И Социальная психология менеджмента М ЗАО "Бизнес-школа" Интел-Синтез", 1997 -252с

100. Экономическая энциклопедия/ Научно-редакционный совет изд-ва «Экономика»; Ин-т экономики РАН/ Под ред Абалкина Л И М ОАО Изд-во «Экономика», 1999 - 1055с

101. Юкаева В С Управленческие решения- Учебное пособие М Издательский дом "Дашков и К", 1999 - 292с

102. Янг С. Системное управление организацией / Пер. с англ Иваньшин П.М-М. Сов радио, 1972.-455 с

103. Berry A J , Broadbent J J , Otley D. J Management control . theories, issues, and practices.- Houndmills, Basingstoke, Hampshire. Macmillan, 1995 -362p.

104. Edward A Silver, Rein Peterson Decision systems for inventory management and production planning New York- John Wiley and sons, 1985 - 721 p.

105. Helmut Schaalen Grudiagen und Probleme der Betnbeswirtschaft 11 Au-flage -Franchfurt, 1991 -418p108 http //www psvmanager km ru/psvchology/realizatsia/file kontroll html

106. Johnson P, Gill J Management control and organizational behavior -London P Chapman Pub, 1993 188p

107. Management Eine verhalfens wissen schaftliche Ein Fuhrung/ von Dr. Wolfgang H Staehle Munchen Verlang Fraus Vahlen. - Munchen, 1993. - 328p

108. Mentzel W Unternehmensicherung durch Personalenfuichlung, 1997283p

109. Robert N Anthony, Jhon Dearden Management control systems-Georgetown Richard D Irwin, Inc , 1980 758p

Обратите внимание, представленные выше научные тексты размещены для ознакомления и получены посредством распознавания оригинальных текстов диссертаций (OCR). В связи с чем, в них могут содержаться ошибки, связанные с несовершенством алгоритмов распознавания. В PDF файлах диссертаций и авторефератов, которые мы доставляем, подобных ошибок нет.

Признаки формального управления является опора на формально действующие (утвержденные, введенные в действие) организационные положения:

1. использование административных рычагов воздействия (приказ, установленная административная ответственность, дисциплинарное требование и прочие),

2. жесткий контроль исполнения,

3. учет только тех факторов работы, которые укладываются в установленный порядок.

Признаками неформального управления являются опора на человеческие неформальные отношения:

1. слабые и сильные стороны человеческой натуры (уважение, авторитет, самолюбие, психологическая расположенность, заинтересованность)

2. система индивидуальных или коллективных ценностей

3. лидерство

Функции формального управления:

1. установление статусов, прав и обязанностей членов группы

2. жесткое определение и распределение ролей

3. обеспечение единства всех составных частей организации,

4. связь различных подразделений с ее общими целями

5. целесообразное общественное разделение труда

6. обеспечение повышения эффективности за счет известного ограничения разнообразия в организации

57 . Основные критерии подбора персонала

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности. Принципы и критерии отбора Процесс отбора является многоэтапным. Основные этапы - это: предварительная отборочная беседа; заполнение заявлений и анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами: ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены и их необходимо пересмотреть; отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет; обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние); ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место. Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

Механизм контроля, как неотъемлемая составляющая управления человеческими ресурсами, представляет совокупность форм и методов,взаимоувязанных на уровне организации в единый, регулируемый трудовым законодательством и внутрикорпоративными нормами комплекс, позволяющий стабилизировать и поддерживать соответствие функционирования подсистемы УП стратегическим и оперативным целям организации с помощью процедур контроля

Ключевыми компонентами механизма контроля в УП являются совокупность методов контроля, система организационно - распорядительных документов и регламентов, система корпоративных норм, регламентирующих действие механизма контроля и совокупность факторов, влияющих на его результативность

Под методикой контроля подсистемы ФП автор понимает совокупность методов и приемов, с помощью которых возможно определять и поддерживать условия и методы поиска и предоставления необходимого организации персонала, проводить мониторинг соответствия уровня развития сотрудников стоящим перед ними задачам, а также в своевременно вносить коррективы вкадровую деятельность

59. Документационное обеспечение деятельности по управлению персоналом. Документационное обеспечение - организация работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом. Его основой является делопроизводство - полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения. Основными функциями по документационному обеспечению системы управления персоналом являются: своевременная обработка поступающей и передаваемой документации; доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения; печатание документов по кадровым вопросам; регистрация, учет и хранение документов по персоналу; формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации; копирование и размножение документов по кадровым вопросам; контроль за исполнением документов; передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и др. В зависимости от размеров организации делопроизводство может либо осуществляться непосредственно в одном подразделении (канцелярии, общем отделе, секретариате), либо быть рассредоточено по различным звеньям. В первом случае делопроизводство по форме организации работ является централизованным, во втором - децентрализованным. На практике преобладает смешанная форма, когда часть наиболее важных, общих для всей организации работ выполняется в одном месте, а остальная часть работ - во всех подразделениях и службах, в том числе в кадровой службе. В этом случае ответственность за делопроизводство в системе управления персоналом возлагается либо на секретаря, референта руководителя кадровой службы, либо назначается ответственное лицо из числа ее работников. Требования к оформлению документов базируются на государственных стандартах унифицированных систем документации.

60) условия труда персонала: принципы и тенденции

Условия труда персонала: принципы и тенденции.

Условия труда - совокупность психофизиологических, санитарно-гигиенических и социально-психологических факторов трудовой деятельности, влияющих:

На здоровье и работоспособность человека, на его отношение к труду;

На эффективность производства, уровень жизни и развитие личности.

К условиям труда относятся:

Условия трудового процесса, включая технологию и формы организации труда;

Уровень экономичности используемых технических средств и оборудования;

Условия производственной сферы, микроэкология труда, складывающаяся под воздействием технологических режимов и общего состояния окружающей атмосферы;

Внешнее оформление и комфортность места работы;

Ориентация работников на самоохрану труда при повышении уровня культуры труда.

Условия труда непосредственно на рабочем месте, участке, в цехе представляют собой совокупность факторов (элементов) производственной среды, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье человека в процессе труда. Для удобства изучения условий труда совокупность факторов (элементов) подразделяется на следующие группы:

·санитарно-гигиенические, определяющие внешнюю производственную среду /микроклимат, состояние воздуха,шум, вибрации, ультразвук, освещение, различные виды излучений, контакт с водой, маслом, токсическими и веществами и т.п., а также санитарно-бытовое обслуживание на производстве;

·психофизиологические, обусловленные конкретным содержанием трудовой деятельности, характером данного вида труда /физическая и нервная, психическая нагрузка, монотонность, темп и ритм труда/;

·эстетические, воздействующие на формирование эмоции работника /оформление оборудования, оснастки, производственной одежды, применение функциональной музыки и пр/;

·социально--психологические, характеризующие взаимоотношения в трудовом коллективе и создающие соответствующий психологический настрой работника с работодателем;

·режим труда и отдыха, обеспечивающий высокую работоспособность за счет уменьшения утомления.

Задачей научной организации труда в области условии труда является приведение всех производственных факторов в оптимальное состояние в целях повышения работоспособности и сохранения жизнедеятельности работников.

Важной предпосылкой организации работы по созданию благоприятных условий труда является объективная оценка их фактического уровня. Поскольку производственные условия труда рассматриваются с точки зрения их влияния на организм работающего человека, постольку оценка их фактического состояния должна основываться на учете последствий этого влияния. При этом очень важно наряду с анализом и оценкой отдельных элементов (факторов), влияющих на формирование условий труда, учесть все многообразие воздействия производственной среды с помощью единого интегрального показателя.

61)Правовое обеспечение системы управления персоналом заключается в разработке и использовании средств юридического воздействия на работодателей и наемных работников с целью достижения эффективной деятельности организации , а также соблюдения прав и обязанностей сторон, обеспеченных законодательством.

Иными словами, к правовому обеспечению системы управления персоналом относятся все нормативно-правовые акты, регулирующие трудовые отношения.

Основными задачами правового обеспечения системы управления персоналом является:

правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателем и наёмным работником;

защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений;

соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;

разработка и утверждение локальных нормативных актов организационного, организационно - распорядительного и экономического характера;

подготовка предложений об изменении действующих или отмена устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

К правовому обеспечению системы управления персоналом , в первую очередь, относится трудовое законодательство, а также нормативные акты смежных областей, например, пенсионное законодательство, нормативные акты о защите социальных и трудовых прав отдельных категорий граждан и т.д.

Если говорить о правовом обеспечении системы управления персоналом, необходимо отметить, что оно осуществляетсяна двух уровнях:

акты центрального регулирования (на федеральное и региональное законодательство);

акты локального регулирования (разработка нормативных актов на уровне организации).

Акты локального регулирования трудовых отношений составляют нормативно- методическое обеспечение системы управления персоналом организации.

Функции правового обеспечения системы управления персоналом на уровне организации выполняются:

руководителем организации;

руководителем и сотрудниками кадровой службы;

юридической службой.

Основными нормативно-правовыми актами федерального уровня в области трудовых отношений являются:

Трудовой кодекс РФ;

Федеральный закон «О коллективных договорах и соглашениях»;

Федеральный закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров»;

Федеральный закон «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях их деятельности»;

и другие нормативно-правовые акты.

Кроме того, трудовые отношения регулируются указами Президента РФ, постановлениями Правительства РФ, нормативно-правовыми актами субъектов федерации (конституциями, законами), а также актами местного самоуправления, содержащими нормы трудового права. При этом все перечисленные нормативно-правовые акты не должны противоречить Трудовому кодексу РФ.

На основе законодательных актов разрабатываются внутрифирменные документы, создающие правовые рамочные условия для управления персоналом. К числу таких документов можно отнести трудовой договор.

Трудовой договор - соглашение между работником и работодателем, по которому работник обязуется выполнять работу по определенной специальности, квалификации или должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а работодатель обязуется выплачивать работнику заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором и соглашением сторон.

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом -

это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы и прочие документы, утвержденные в установленном порядке компетентными органами или руководством организации.

Нормативно- методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведения нормативного хозяйства в системе УП.

Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно- методическими документами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации (отдел организации управления, юридический отдел).

Нормативно-методические материалы группируются по их содержанию. Различают 3 группы документов:

нормативно-справочные документы;

документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера;

документы технического, технико-экономического и экономического характера.

Нормативно-справочные документы содержат нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления. К ним относятся следующие:

Тарифно-квалификационный справочник - нормативный документ, предназначенный для тарификации работ и присвоения тарифно-квалификационных разрядов работникам на основе включенных в справочники тарифно-квалификационных характеристик.

Положение о персонале - документ, отражающий вопросы профессионального и социального развития трудового коллектива, его взаимоотношений с администрацией, гарантированности занятости персонала и другие вопросы.

Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов - документ Госстандарта РФ, предназначенный для решения задач, связанных с оценкой численности рабочих и служащих с учетом состава и распределением кадров:

по уровню квалификации;

по степени механизации и условиям труда и др.

Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера. Документы этой группы регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом. К этой группе документов относятся:

Должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность каждой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность.

Определение

Должностная инструкция разрабатывается специалистом службы управления персоналом, либо руководителем соответствующего структурного подразделения, либо самим работником совместно с непосредственным руководителем, подписывается руководителем подразделения или специалистом-разработчиком, утверждается первым руководителем организации, согласовывается с юристом, доводится до работника под расписку.

Типовая должностная инструкция состоит из следующих разделов:

Общие положения.

Должностные обязанности.
Ответственность.

Положение о подразделении - документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения организации: задачи, функции, права, ответственность.

Типовая структура положения включает семь разделов:

Общие положения.

Задачи подразделения.

Организационная структура подразделения.

Функции подразделения.

Взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации;

Права подразделения.

Ответственность подразделения.

Правила внутреннего трудового распорядка - организационно- распорядительный документ, регламентирующий порядок приема, перевода и увольнения рабочих и служащих, основные обязанности рабочих и служащих, основные обязанности администрации, рабочее время и его использование, поощрения за успехи в работе, взыскания за нарушения трудовой дисциплины, внутриобъектный режим и организацию работы.

Штатное расписание - организационно-распорядительный документ, содержащий перечень наименований должностей постоянных сотрудников с указанием количества одноименных должностей и размеров должностных окладов. Штатное расписание утверждается собственником предприятия, руководителем или вышестоящим органом.

Документы технического, технико-экономического и экономического характера. Эти документы содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов технических и экономических аспектов функционирования системы управления персоналом. Нормы планировки помещений и рабочих мест, стандарты, технические установки, тарифные ставки, коэффициенты доплаты;

Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом -

создание условий для осуществления работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом, в рамках полного цикла обработки и движения документов с момента их создания (или получения) работниками кадровой службы до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом позволяет кадровой службе организации выполнять функцию документального оформления трудовых отношений.

Основными функциями по делопроизводственному обеспечению системы управления персоналом являются:

своевременная обработка поступающей и передаваемой документации;

доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения;

печатание документов по кадровым вопросам;

регистрация, учет и хранение документов по персоналу;

формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации; копирование и размножение документов по кадровым вопросам;

контроль за исполнением документов; передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и др.

В зависимости от размеров организации делопроизводство может либо осуществляться непосредственно в одном подразделении (канцелярии, общем отделе, секретариате, отделе кадров и т.д.), либо быть рассредоточено по различным звеньям.

Виды документации по управлению персоналом - разделение всей кадровой документации на группы в зависимости от ее функционального назначения. Различают:

распорядительные документы: приказы, распоряжения и указания по вопросам работы с персоналом;

персональные документы: трудовые книжки, справки с места работы, автобиографии и др.

учетные документы: личные карточки Т-2, личный листок по учету и т.д.;

плановые документы: плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, плановые расчеты по численности, оплате труда и т.п.;

отчетно-статистические документы по численности, балансу рабочего времени, зарплате, производительности труда и т.д.

Весьма актуальной проблемой кадрового менеджмента является совершенствование документационного обеспечения службы управления персоналом.

Оформление трудовых отношений включает около 40 видов работ. Они могут быть сгруппированы в следующие 10 групп:

Своевременное оформление приема, перевода и увольнений работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя предприятия.

Учет личного состава, выдача справок о трудовой деятельности работников.

Хранение и заполнение трудовых книжек.

Подготовка материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям, подготовка документов по пенсионному страхованию, а также для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям в орган социального обеспечения.

Работа по обновлению научно-методического обеспечения кадровой работы, ее материально-технической и информационной базы.

Создание и обновление банка данных о персонале, представление нужной информации.

Разработка должностных инструкций для работников (в том числе на основе Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих).

Формирование и ведение личных дел работников, внесение в них изменений.

Подготовка материалов для квалификационных, аттестационных и конкурсных комиссий.

Подготовка документов к сдаче в архив в связи с истечением срока их текущего хранения.

Трудовая деятельность сотрудника регулируется приказами о командировках, об отпусках, о переводе, об увольнении, о поощрениях и др. Проект приказа по личному составу подписывается руководителем организации, датируется и регистрируется. На приказе сотрудник, относительно которого он был издан, должен поставить свою визу («С приказом ознакомлен»), дату и подпись. С приказа снимают две копии - для личного дела и для бухгалтерии - и заверяют у секретаря или в отделе кадров.

Организация текущего хранения документов важна для их сохранности. Первые подлинные экземпляры подписанных руководителем организации приказов о приеме на работу, переводах, увольнениях формируются в отдельное дело за один календарный год. Внутри дела приказы располагаются в хронологическом порядке. Документы, явившиеся основанием для издания приказов, формируются в отдельное дело, где они расположены в хронологическом порядке. Отдельно формируются дела с приказами о предоставлении отпусков и взысканиях, с приказами о командировках со служебными записками - основаниям и для издания приказов.

62) методы учёта использования рабочего времени

. Учет рабочего времени

Работодатель обязан вести учет времени, фактически отработанного каждым работником (ч. 3 ст. 91 ТК). Учету подлежит все время работы: дневные, вечерние, ночные часы работы, часы работы в выходные, праздничные дни, сверхурочные часы работы и т.д. Сведения об использовании рабочего времени отражаются в табеле учета использования рабочего времени и расчета заработной платы.

Учет рабочего времени может быть ежедневным, еженедельным и суммированным.

При равной продолжительности ежедневной работы осуществляется ежедневный (поденный) учет . В этом случае учетный период равен одному рабочему дню, и его продолжительность, установленная в соответствующем порядке, полностью отрабатывается в тот же рабочий день.

Если продолжительность ежедневной работы определяется графиком в пределах установленной нормальной продолжительности рабочего времени, то применяется еженедельный учет рабочего времени с соблюдением 40-часовой рабочей недели. В этом случае учетный период равен неделе.

При выполнении определенных видов работ или в некоторых организациях, где по условиям производства (работы) не может быть соблюдена установленная для данной категории работников ежедневная или еженедельная продолжительность рабочего времени, допускается введение суммированного учета рабочего времени (ст. 104 ТК). Суммированный учет применяется в тех случаях, когда ежедневная или еженедельная продолжительность работы отдельных категорий работников отклоняется от установленной для них нормы рабочего времени и может быть соблюдена только в среднем за определенный период. В этом случае учетный период превышает неделю, измеряясь, как правило, месяцами, кварталами или более длительным отрезком времени, но не свыше одного года, и охватывает рабочее время и время отдыха в рамках данного периода.

Таким образом, при суммированном учете ежедневная или еженедельная продолжительность рабочего времени по графику может в определенных пределах отклоняться от нормальной продолжительности рабочего дня и рабочей недели, однако продолжительность рабочего времени за учетный период не должна превышать нормального числа рабочих часов, приходящихся на этот период.

Порядок введения суммированного учета рабочего времени устанавливается правилами внутреннего трудового распорядка организации. При этом определяются категории работников, на которых распространяется суммированный учет рабочего времени, длительность учетного периода, минимальная и максимальная продолжительность рабочей смены, периоды отдыха от работы и др.

В некоторых случаях введение суммированного учета рабочего времени предусматривается законодательством. Например, суммированный учет рабочего времени вводится при вахтовом методе организации работы (ст. 300 ТК). Этот метод используется в случаях, когда работа производится вне места постоянного жительства работников и возможность их ежедневного возвращения к месту постоянного жительства исключается. Вахтовый метод применяется там, где производственные объекты значительно удалены от места нахождения базового предприятия, отмечается дефицит трудовых ресурсов, работы ведутся в экстремальных природно-климатических условиях. Особенности труда лиц, работающих вахтовым методом, установлены гл. 47 ТК. При этом вахтой считается общий период, включающий время выполнения работ на объекте и время междусменного отдыха в вахтовом поселке.Продолжительность вахты не должна превышать одного месяца. В исключительных случаях на отдельных объектах работодатель с учетом мнения профсоюзного органа организации может увеличить продолжительность вахты до трех месяцев.

К работам, выполняемым вахтовым методом, не могут привлекаться работники в возрасте до 18 лет, беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет, лица, имеющие медицинские противопоказания к выполнению работ вахтовым методом (ст. 298 ТК).

Учетный период при вахтовом методе охватывает все рабочее время, время в пути от места нахождения работодателя или от пункта сбора до места выполнения работы и обратно, а также время отдыха, приходящееся на данный календарный отрезок времени. Рабочее время и время отдыха в пределах учетного периода регламентируются графиком работы на вахте, который утверждается работодателем с учетом мнения профсоюзного органа организации и доводится до сведения работников не позднее чем за два месяца до введения его в действие.

В таких отраслях экономики, как лесная промышленность, связь, транспорт и другие, при разработке раздела о режиме работы в правилах внутреннего трудового распорядка необходимо учитывать особенности применения суммированного учета рабочего времени в этих отраслях, закрепленные в соответствующих отраслевых положениях о режимах рабочего времени и времени отдыха.

Роль учета в поддержании рабочей дисциплины

Учет рабочего времени – это фиксирование и наблюдение за действиями подчиненных для контроля рабочего процесса и поддержания рабочей дисциплины в компании.

Важность учета рабочего времени неоспорима – для того чтобы сотрудники не злоупотребляли доверием, выполняли свои обязанности и были дисциплинированными, нужен постоянный контроль.

Однако в процессе учета важно не переусердствовать и не нарушать Трудовой Кодекс, согласно которому любой сотрудник имеет право на отдых во время рабочего дня.

Методы учета рабочего времени

Среди всех видов учета рабочего времени наиболее важен контроль рабочего графика :

Когда сотрудники приходят на работу?

Когда уходят с работы?

Сколько времени уделяют обеденному перерыву?

Насколько часто используют краткие перерывы в работе?

Согласно законодательству, во время рабочего дня у работника должно быть время на обеденный перерыв, а также 10-минутный отдых каждый час или каждые 2 часа.

По данным проведенных опросов среди наемного персонала, 75% рабочих в стране считают, что руководство не нарушает их права: им предоставляется достаточно времени для обеденного перерыва, а руководство лояльно относится к небольшим перерывам и контролирует рабочую дисциплину незаметно.

Менее 25% - это те, кто жалуются на чрезмерный контроль, когда учет рабочего времени больше напоминает тюрьму строгого режима.

Самые рациональные и демократичные методы учета рабочего графика:

- Системы контроля доступа.

Специальные системы безопасности, которые автоматизируют этот процесс путем фиксации входа-выхода из кабинетов. С системой КД двери открываются только с помощью специальных проксими-карт, на которые нанесен идентификационный номер каждой карты. Благодаря этой функции можно с помощью программного обеспечения проследить сколько раз за день и в какое время каждый из сотрудников вышел из того или иного помещения или зашел в него, и сделать соответствующие выводы.

Самые популярные методы учета рабочего времени

-Вахтер или охранник , который записывает в журнал имя каждого сотрудника и время его прихода на территорию компании и ухода.

При демократичном режиме фиксируется только начало и окончание рабочего дня сотрудника. Чем рабочий режим «тоталитарней» - тем больше записей делается в журнал.

- Системы видеонаблюдения.

Видеокамеры фиксируют почти все происходящее. Для того чтобы сотрудники лояльно относились к такому методу контроля, руководство мотивирует наличие видеонаблюдения потребностью в сохранении материальных ценностей, наблюдением за клиентами и т.д.

Самые непопулярные методы учета рабочего времени

- «Надзирающее лицо» находится по соседству с рабочими местами остальных сотрудников.

Это может быть охранник, администратор или даже главный руководитель, если компания небольшая. Ощущение того, что контролирующий сотрудник не столько работает, сколько наблюдает за всеми остальными, или нанят для этих целей, угнетает.

- Ежедневные отчеты с детальной хронологией.

Без сомнения, отчетность – это очень полезно в рабочем процессе, но не в том случае, когда каждое малейшее действие надо записывать с указанием времени его начала и окончания, или ежедневно тратить время для отчетности о текущих делах, в которых пока не видно результата.

Без учета не будет дисциплины и эффективного рабочего процесса, но в контроле главное – это знать границы разумного.

63 Методы управления персоналом - это способы воздействия на коллективы отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Традиционно выделяют три группы методов управления персоналом:

административные;

экономические;

социально-психологические.

Административные методы управления персоналом

Группа административных методов базируется на применении власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности. Административные методы управления реализовываются в форме организационного и нормативного воздействия.

Организационное воздействие включает в себя:

организационное регламентирование (разработка положений о подразделениях, определяющих их функции, права и обязанности, разработка штатного расписания);

организационное нормирование (разработка различных нормативов, например, трудовых (разряды, ставки), нормативы рентабельности, правила внутреннего распорядка и т.д.);

организационно-методическое инструктирование (должностные инструкции методические указания к выполнению работ, и т.д.).

Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации, распоряжения и указания - руководителями подразделений.

Приказ - это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу.

Распоряжение - это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

Экономические методы управления персоналом

Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата.

Здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев в материальном стимулировании работников. Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок, льгот и т.д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников. Также к экономическим методам можно отнести элементы социального обеспечения сотрудников (например, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и т.д.).

Применение экономических методов должно строго базироваться на их окупаемости. Это означает, что инвестирование средств в материальное стимулирование сотрудников должно принести прибыль организации за счет повышения качества выполняемых работ в планируемом периоде.

Социально-психологические методы управления персоналом

Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей социологииипсихологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив - социологические.

К наиболее важным результатам применения психологических методов можно отнести минимизацию психологическихконфликтов(скандалов, обид, стрессов и т.д.), управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника.

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию с результатами трудовой деятельности, обеспечить эффективные коммуникации, разрешить производственные конфликты. Социологические методы также являются научным инструментарием в работе с персоналом и позволяют собрать необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала, а также обоснованно принимать кадровые решения. Инструментарий социологических методов составляет анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, метод наблюдения и т.д.

Методы управления персоналом также можно классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, планирования, организации, координации, стимулирования, контроля, анализа, учета). По этому признаку выделяются методы:

обеспечения организации персоналом;

оценки персонала;

организации оплаты труда;

управления карьерой;

профессионального обучения;

управления дисциплинарными отношениями;

обеспечения безопасных условий труда.

Существуют различные основания для классификации, или типологии, методов и стилей управления. В теории и практике управленческой деятельности в последние годы сложилось несколько подходов к типологии методов и стилей управления.

Наиболее известные из этих подходов определяются по следующим важным основаниям:

По сущности воздействующего на группу {коллектив) или на личность фактора: это экономический, административный и социально-психологический методы и, соответственно, прагматический, административный и морализаторский стили;

По целевому признаку (по характеру цели управленческой деятельности: деловой и бюрократический методы и стили);

По степени применения формальных и неформальных способов воздействия на группу или личность: директивный (формалистический), товарищеский (авторитетный) и попустительский, (свойский) методы и стили;

По преобладанию единоличных или групповых способов воздействия, по степени проявления и коллегиальности; автократический (авторитарный, волевой), демократический и пассивный (либеральный) методы и стили (Рис. 1).

Особенно большое распространение получили методы и стили управления, образующиеся по целевому принципу. Наша концепция также основывается на доминирующей роли результативной цели в целостном процессе управления.

В зависимости от того, на достижение каких целей смотивирована деятельность руководителей управляющей и управляемой подсистем, складываются и соответствующие стили управления. Можно выделить: деловой стиль, если для руководителя важнее всего интересы основного дела, и бюрократический стиль, если руководитель направляет свои усилия и усилия, подчиненных на достижение вторичных, промежуточных целей, на выполнение не основных, вспомогательных задач, т.е. если происходит так называемая деформация цели.

Сущность методов управления персоналом

Методы управления существуют объективно и вытекают из принципов управления. Вместе с тем, методы в отличие от принципов более вариативны, предполагают определенную свободу выбора для достижения намеченной цели. Задача органов управления и самих руководителей образовательных учреждений состоит в том, чтобы с учетом конкретных условий и специфики управляемых объектов выбрать оптимальный путь, обеспечивающий наиболее полную реализацию принципов управления.

Между принципами и методами управления существует определенная связь. Методы - это пути, способы реализации принципов управления, достижения намеченных целей. В теории управления методы выделяются по содержанию, направленности воздействия и организационным формам. Методологической основой методов управления являются принципы системности, оптимальности и эффективности, соотношения государственных и общественных начал в управлении и др.

Метод управления есть, прежде всего, организация, идея и способ объединения, сплочения людей в рабочую группу (команду) в соответствии с объективными требованиями и возможностями вне и независимо от руководящего лица. «Стиль, управления - это устойчивая совокупность личностных, субъективных, психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуется тот или иной метод управлении». Метод и стиль управления тесно связаны между собой и влияют друг на друга в различных отношениях. Каждому из сложившихся методов управления адекватен вполне определенный стиль управления, т.е. каждый метод для своей реализации нуждается в личностях обладающих вполне определенной направленностью его индивидуальной активности, приобретающей форму устойчивого стереотипа.

64) Методы нормирования труда

Нормирование труда является необходимым условием и важнейшим средством организации труда и производства. При этом следует различать понятия нормы и нормативы для нормирования труда.

Норма - это количественный размер максимально допустимого расхода элементов производственного процесса или минимально необходимого результата использования этих ресурсов.

Нормативы для нормирования труда - это исходные величины, используемые для расчета продолжительности выполнения отдельных элементов работы при конкретных организационно технических условиях производства. Так, нормативы времени устанавливают необходимые затраты времени на выполнение отдельных элементов технологического и трудового процессов. Объектами разработки нормативов времени являются элементы трудового и технологического процессов, а также виды (категории) затрат рабочего времени.

Под методом нормирования труда понимается способ исследования и проектирования трудового процесса для установления норм затрат труда.

Различают два основных вида методов нормирования затрат рабочего времени: суммарные и аналитические.

Суммарные методы , к которым относятся опытный, опытно-статистический методы и метод сравнения, предполагают установление норм времени на операцию в целом (суммарно), а не на ее составные элементы. Трудовой процесс, как правило, не анализируется, рациональность выполнения приемов и затраты времени на их выполнение не изучаются. Определение нормы основано на использовании данных оперативного и статистического учета фактических затрат рабочего времени и опыта нормировщиков.

При использовании этого метода нормы труда устанавливаются следующими способами:

1) при опытном (экспертном) методе нормы определяются на основе опыта нормировщика (мастера, технолога, начальника цеха), когда отсутствуют сведения о фактических затратах на подобную работу в прошлом;

2) при опытно-статистическом методе нормы устанавливаются на основе статистических данных (по первичной документации, отчетам, записям) о средних фактических затратах труда на эту же работу в прошлые периоды;

3) при методе сравнения (аналогии) производится сравнение работы, подлежащей нормированию, с аналогичной работой, выполнявшейся ранее, на которую нормы времени были определены.

Суммарные методы не позволяют устанавливать обоснованные нормы. Тем не менее, в определенных условиях данные методы имеют право на существование. В случае, когда затраты на проведение нормировочных работ при помощи аналитических методов превосходят эффект от точности расчета норм, опытно-статистическое нормирование бывает более эффективным.

Аналитические методы , к которым относятся исследовательский, расчетный и математико-статистический методы, предполагают анализ конкретного трудового процесса, разделение его на элементы, проектирование рациональных режимов работы оборудования и приемов труда рабочих, определение норм по элементам трудового процесса с учетом специфики конкретных рабочих мест и производственных подразделений, установление нормы на операцию.

При исследовательском методе норма труда определяется на основе исследования затрат рабочего времени, необходимых для выполнения трудовой операции, путем проведения хронометражных наблюдений. Для исследования затрат рабочего времени необходимо:

перед проведением хронометражных наблюдений устранить все недостатки в организации рабочего места;

разделить нормируемую трудовую операцию на элементы - приемы и трудовые движения - и определить фиксажные точки;

установить рациональный состав и последовательность выполнения элементов трудовой операции;

определить продолжительность запроектированных элементов операции с помощью хронометража;

Степень разделения трудовой операции зависит от степени точности устанавливаемой нормы. В массовых типах производств, где требуется наибольшая точность в расчетах норм, трудовые операции разделяются на трудовые действия и движения.

При расчетном методе установление трудовых норм производится на основе заранее разработанных нормативов времени и нормативов режимов работы оборудования. При этом способе трудовая операция разделяется на элементы - приемы и трудовые движения, затем устанавливаются рациональное содержание элементов операции и последовательность их выполнения, и проектируется состав и структура операции в целом. Нормы времени на элементы операции или на всю операцию в целом определяются на основе нормативов времени или рассчитываются по нормативам режимов работы оборудования. Расчет может производиться как по нормативам времени (микроэлементным, дифференцированным, укрупненным), так и по расчетным формулам, устанавливающим зависимость времени выполнения отдельных элементов операции или всей операции в целом от влияющих на время выполнения факторов. Расчетный метод установления норм имеет в ряде случаев преимущества по сравнению с исследовательским способом, ибо позволяет определять нормы с заданной степенью точности, при этом трудоемкость расчета значительно ниже, так как не требуется проведения хронометражных наблюдений.

Расчетный метод дает возможность вычислить нормы времени до запуска изделия в производство, исходя из них оценить проектируемую организацию производства и труда, определить численность и структуру кадров.

Математико-статистический метод предполагает установление статистических зависимостей норм времени от факторов, влияющих на трудоемкость нормируемых работ. Использование данного метода требует наличия вычислительной техники, соответствующего программного обеспечения, должной подготовки и уровня квалификации нормировщика. При соблюдении этих требований применение метода является весьма эффективным.

Микроэлементное нормирование - это нормирование труда при помощи заранее разработанных микроэлементов трудового процесса, оно является очень перспективным направлением.

Сущность микроэлементного нормирования сводится к тому, что самые сложные и многообразные по характеру трудовые действия являются комбинациями простых или первичных элементов, таких, например, как «переместить», «взять», «повернуть» и т.д., которые названы микроэлементами.

Микроэлементы состоят из одного или нескольких движений, выполняемых непрерывно. Например, микроэлемент «переместить» состоит из одного движения, микроэлемент «взять» состоит из нескольких мелких движений пальцев.

Под микроэлементом понимается такой элемент трудового процесса, который дальше расчленять нецелесообразно. Для практической реализации данного способа используются микроэлементные нормативы, которые представляют собой величины времени, полученные в результате статистической обработки видео- и киносъемки трудового процесса. На основе этих нормативов определяется наиболее вероятное время, необходимое для выполнения микроэлемента для большинства исполнителей. Микроэлементное нормирование позволяет отказаться от секундомера и необходимости учета темпа работы, так как значения времени выполнения микроэлемента уже учитывают его.

В отечественной практике разработана базовая система микроэлементов (БСМ). Однако в силу целого ряда обстоятельств данная система не получила широкого распространения.

В зарубежной практике получили применение различные системы микроэлементных нормативов, в настоящее время их более двухсот. Среди них можно выделить системы МТМ - 1, 2, 3, 4, 5, Y; Work-factor; MODAPTS; UAS; MTA; AMT; MOST; MICRO; MACRO.

Тема контроля персонала часто обсуждается на различных форумах. Диапазон мнений, как правило, бывает очень широк. От отрицания всех видов контроля, до панегирика системам слежения за действиями персонала. Наиболее жаркие споры вызывает вопрос — «эффективен ли контроль». При этом под контролем персонала одни понимают управление производительностью персонала, другие — администрирование персонала, еще кто-то — «подсматривание» за действиями персонала. Поэтому не удивительно, что в большинстве случаев подобные дискуссии не носят конструктивный характер. Пользуясь предоставленной возможностью, хочу внести свой вклад в уменьшение «энтропии» дискуссий на эту тему.

Что важнее контролировать: процесс или результат?

Что важнее контролировать: силу тока или напряжение, скорость автомобиля или обороты двигателя? В разных случаях по-разному. Контроль — не самоцель, а инструмент для решения определенной задачи (правильнее — поддержки определенной бизнес-функции). Поэтому, для начала, нужно определиться с двумя вопросами: какую задачу мы хотим решить и каких конкретно сотрудников (правильнее — какие бизнес-процессы) мы хотим контролировать. Иначе это напоминает вопрос: «Кого ты больше любишь — папу или маму?»

В рамках управления организационной эффективностью контроль Процесса/Результата можно использовать для решения, как минимум, двух задач:

1. Управление достижениями персонала.

2. Управление численностью персонала.

Методика решения этих задач при проектной форме организации и при процессной форме организации труда различна. В данной публикации рассмотрим методику, соответствующую процессной форме организации труда.

Управление достижениями персонала

Одним из основных способов управления организационной эффективностью является управление достижениями. Ключевой элемент управления достижениями — действенная система мотивации персонала, невозможная без контроля Результата. Таким образом, Результат необходимо контролировать практически всегда. Необходимо, но не достаточно.

Если Результат нас устраивает, то, в большинстве случаев, не очень важно, как именно он был достигнут. Если же Результат оставляет желать лучшего, то, как правило, необходимо выяснить, в чем причина. Например, работник чего-то не умеет и надо провести обучение. Или он недостаточно мотивирован. Или ему были поставлены недостижимые цели (нереальные плановые показатели). Каждому из этих диагнозов соответствует свой план лечения. Чтобы поставить правильный диагноз, недостаточно контролировать лишь Результат, нужно знать, как проходил Процесс. Отсутствие контроля Процесса — это одна из причин, почему проекты по внедрению систем управления достижениями часто терпят неудачу.

Таким образом, в общем случае, для эффективного управления достижениями необходимо контролировать не только Результат, но и Процесс. Однако значимость этих видов контроля зависит от того, достижениями каких работников мы хотим управлять. В связи с этим управленческий персонал можно условно разделить на три категории:

1. Работники регламентированного труда. Это работники, большую часть рабочего времени выполняющие типовые бизнес-операции, как правило, с использованием компьютера. В первую очередь это работники бэк-офиса (бухгалтерия, операционисты и т.д.), сотрудники кол центров, редакторы и т.п. Для управления достижениями этой категории персонала значимость контроля Процесса выше, чем контроля Результата. Это объясняется тем, что Результатом, в данном случае, является четкое выполнение бизнес-процесса (строгое соблюдение принятых регламентов).

2. Работники «творческого»* (нерегламентированного) труда. Это работники, большую часть рабочего времени выполняющие типовые задания (как с использованием, так и без использования компьютера), чаще всего не требующие «креатива». К этой категории можно отнести большинство работников HR-службы, IT-службы и т.д. Для управления достижениями этой категории персонала контролировать Результат важнее, чем контролировать Процесс. Это объясняется тем, что тактика достижения поставленных целей может быть различна и, преимущественно, определяется самими работниками. Контроль Процесса также важен, но вторичен. Его основное назначение — определение лучших практик (best practices) и диагностика неудач.

* Кавычки в слове «творческий» означают, что ничего по-настоящему творческого в выполняемой работе может и не быть.

3. «Креативщики» . Это работники творческого труда (без кавычек). В первую очередь — все руководители среднего звена (и выше), а также разработчики новых технологий, проектировщики, дизайнеры и т.п. Управление достижениями этой категории персонала — вопрос дискуссионный. Очевидно, что контролировать Процесс в данном случае не следует, но и с контролем Результата не все однозначно. Мысль о том, что управление достижениями «креативщиков» является не наукой, а искусством, находит все большее число сторонников. Автор данной публикации принадлежит к их числу.

Управление численностью персонала

Еще одним важнейшим инструментом повышения эффективности бизнеса является управление численностью персонала. Для работников регламентированного и «творческого» труда эта задача решается по-разному.

Раздутый штат — как неприкрытая форточка зимой: поначалу потери незаметны, но потом, когда компания вынуждена тратить впустую миллионы (и иногда и десятки миллионов) рублей ежегодно, удары по бюджету со стороны «лишних людей» становятся все более болезненными и чувствительными. Логика линейных руководителей тоже ясна: при перегруженности сотрудников ухудшается качество работы — цена ошибки может сильно подпортить репутацию компании и даже пошатнуть ее позиции на рынке.

При нормировании труда подходы должны быть различными в зависимости от обязанностей сотрудников. Условно почти весь персонал делится на офисный и производственный. Оценить загруженность сотрудников, задействованных в производстве, можно с помощью фотографии рабочего дня (ФРД). Суть ее, вкратце, состоит в том, что каждое действие работника хронометрируется и записывается. Данные по загруженности получаются довольно точными, но… не всегда объективными. Дело в том, что сотрудник, ощущающий постоянное внимание к своей работе, будет действовать активнее и попытается выполнять задания быстрее. Это явление получило название Хоторнский эффект (в 1924-1932 гг. в городе Хоторне был поставлен ряд экспериментов, показавший, что люди, за которыми наблюдают, демонстрируют лучшие результаты, вне зависимости от того, улучшаются ли условия их работы или ухудшаются).

В стандартной фотографии рабочего дня есть и другие минусы. Она очень трудоемкая; + человек, все действия которого записываются, испытывает стресс; + длительность исследования составляет, как правило, 1-2 недели, что опять-таки не дает полного представления о работе сотрудника: не секрет, что производительность труда многих отделов сильно меняется в течение года. Поэтому использование ФРД для оценки офисного персонала не рационально.

Второй способ нормирования труда — бенчмаркинг. «Это процесс тщательного измерения вашей производительности через сопоставление с лучшими компаниями и для использования анализа приближения и обгона лучших в классе» (Kaiser Associates). Упрощенно бенчмаркинг выглядит следующим образом: Вы видите, что у фирмы N, которая по своей деятельности аналогична вашей, дела идут значительно лучше (досадно, но Вы с этим смирились). При анализе выясняется, что людей в отделе «А» у этой фирмы больше, а в отделе «В» — в 2 раза меньше. Т.к. бизнес-процессы в обеих фирмах одинаковые и количество людей примерно равное, Вы просто оптимизируете численность персонала по аналогии с фирмой N. Бенчмаркинг подходит как для офисного, так и для производственного персонала. Положительная сторона данного подхода в быстром определении норм численности. Отрицательная — в очень низкой точности. В российских реалиях по параметру точности бенчмаркинг приближается к методу «на глазок».

В противоположность бенчмаркингу высокую точность показывает метод микроэлементного нормирования. Его суть заключается в следующем: каждая операция, совершаемая сотрудником, разделяется на элементарные движения, время которых строго определено и приведено в соответствующей таблице. Таким образом, подсчитав все движения, несложно понять, сколько времени требуют операции и каковы нормы производительности в каждом конкретном случае. Точность, как уже говорилось, высокая и даже, как ни странно, избыточная в некоторых случаях, но подход очень трудоемкий и годится далеко не для каждого сотрудника. Вряд ли вы найдете даже в самой лучшей таблице, сколько времени требуется на раздумья над сложной задачей или сколько минут должен потратить на звонок менеджер по продажам.

Есть другой путь — дать возможность сотрудникам самим отмечать время, которое они тратят на то или иное задание. Раньше (а где-то, возможно, и до сих пор) в некоторых компаниях охотно прибегали к отчетам в конце каждого рабочего дня. К сожалению, достоверность такого отчета зачастую зависела от ответственности и честности работника, а времени на процедуру написания уходило неоправданно много. Кроме того, обычно сотрудники проявляют недовольство из-за необходимости вспоминать, чем они занимались в течение дня, так что, ввиду отсутствия мотивации, отчеты превращаются в отписки сомнительной ценности.

Объективность отчетов существенно повышается, когда их формирование происходит автоматически в течение дня. Если к этому добавить оценку эффективности потраченного времени и оценку достоверности полученных сведений — картина и вовсе меняется. Метод получается более точным, чем стандартная ФРД и куда менее трудоемким, чем микроэлементное нормирование.

Управление численностью работников регламентированного труда — это определение зависимости между объемом имеющейся работы, с одной стороны, и необходимым для этого количеством работников, с другой стороны. Эту задачу можно решать по-разному: с использованием бенчмаркинга, микроэлементного нормирования руда, факторного нормирования труда и т.д. Для управления численностью офисных работников, большую часть времени работающих с компьютером, наиболее эффективным считаю метод: «Экспертиза Фактических Трудозатрат

Суть метода: «Экспертиза Фактических Трудозатрат» заключается в следующем:

1. С использованием специальных средств, устанавливаемых на компьютерах работников, непрерывно измеряется текущая загруженность персонала. Показателем загруженности является доля чистого времени, приходящаяся на выполнение бизнес-операций с использованием компьютера. Например, доля чистого времени, в течение которого бухгалтер осуществляет проводки с использованием ERP-системы, операционист проводит платежные поручения с использованием АБС и т.п.

2. С использованием специальных средств, установленных на серверах приложений, непрерывно измеряется объем выполняемых работ (число обработанных документов, сделанных звонков и т.п.).

3. На основе анализа исторических данных, характеризующих загруженность персонала и соответствующий этой загруженности объем выполненных работ, с использованием специального математического аппарата создается динамическая модель численности персонала.

Динамическая модель численности персонала позволяет определять, сколько работников необходимо и достаточно для поддержки каждого бизнес-процесса (бизнес-функции) в зависимости от значений определенных внешних факторов. Обычно это называется «what if analysis». Например, сколько операционистов необходимо отделению банка, имеющему определенное количество клиентов. Сколько операторов должен иметь ЦОВ (Центр Обработки Вызовов, call center), чтобы, с минимальным временем ожидания, обрабатывать определенное количество звонков и т.п. Модель называется динамической, т.к. она автоматически самообучается. Допустим, после обучения операционисты стали работать быстрее, их загруженность уменьшилась, значит и требования к необходимой численности операционистов снизились (в модели такие изменения отслеживаются автоматически).

Таким образом, для управления численностью работников регламентированного труда необходимо контролировать, в первую очередь, Процесс. Но не контролировать Результат нельзя, т. к. загруженность персонала (необходимая численность) зависит не только от внешних факторов, но и от качества выполняемых работ, т.е. от Результата. Например, если операторы ЦОВ будут плохо выполнять свою работу, то число обращений в ЦОВ, а, следовательно, и его загруженность, увеличится. Поэтому одновременно с измерением загруженности персонала необходимо контролировать соответствующее этому уровню загруженности качество выполнения работ (Результат). При оптимизации численности персонала оценка Результата (KPI) является ограничением. Например, задача по оптимизации численности персонала ЦОВ могла бы звучать приблизительно так: «Сколько операторов ЦОВ необходимо для обработки 150 звонков в час при условии, что качество обработки звонков (KPI) должно быть не ниже 0.95».

Но особенно важен контроль Результата для управления численностью работников «творческого» труда. В этом случае требуемая численность зависит не только от объема работы, но и от тактики достижения поставленных целей. В случае «творческого» труда, тактика достижения целей, как правило, определяется самими работниками. Это, кстати, основное отличие регламентированного и «творческого» труда. Поэтому в случае «творческого труда» мы имеем одно уравнение с двумя неизвестными: Численность = F (объем работы, тактика). Одновременный контроль Результата и Процесса позволяет определить лучшую тактику (best practice), убрать одно неизвестное и, таким образом, решить уравнение.

Как лучше организовать контроль? Какие методы дают наилучший результат?

Эти вопросы следует рассматривать во взаимосвязи.

Как следует из сказанного выше, не существует единого метода, который бы одинаково хорошо подходил для решения всех задач. Выбор метода определяется, во-первых, целями контроля, во-вторых, объектами контроля. Однако какими бы ни были цели и объекты контроля, есть два важных правила, которые должны соблюдаться в любом случае.

1. Если контроль, то только Позитивный.

2. Информация о трудозатратах должна быть достоверной.

Если контроль, то только Позитивный

К сожалению, многие отождествляют понятие «контроль персонала» с подсматриванием за действиями персонала («чем, интересно, они занимаются в рабочее время, а не слишком ли надолго они «зависают» в социальных сетях и т.п.»). Отождествление контроля с подсматриванием — большая ошибка.

Контроль Процесса — это измерение определенных метрик, характеризующих работу персонала. Если значения метрик «хорошие», то работники поощряются. Если «плохие», то не поощряются. Таким образом, Контроль Процесса, основан, во-первых, на «оцифровке» действий персонала. Во-вторых, — на имеющихся регламентах, определяющих пороговые значения измеряемых метрик. Поэтом Контроль Процесса изначально имеет нейтральную окраску (не негативную и не позитивную). В этом залог его эффективности (известный всем принцип кнута и пряника).

Подсматривание, в отличие от Контроля — это фиксация действий персонала с целью выявления фактов нарушения трудовой дисциплины (запуск запрещенных приложений, обращение к запрещенным ресурсам и т.п.). Если ты ничего не нарушил, то тебе «за это ничего не будет». Если же ты что-то нарушил о (например, «завис» в социальной сети), то будешь наказан. В этом случае мы имеем дело с управлением, основанным на страхе перед возможным наказанием. Страх деструктивен, поэтому «управление на страхе», не только не эффективно, но и может нанести организации большой вред (хорошие работники уволятся, а «плохие» найдут другой способ «не работать»).

Поэтому контролировать надо не нарушения, а достижения. Основной целью контроля должно быть поощрение, а не наказание. Только такой контроль может повысить производительность труда. Здесь главное правило, как у врача, «не навреди». Поэтому даже позитивный контроль следует использовать с большой осторожностью, четко понимая, какую задачу планируется с его помощью решить. Например, повысить производительность труда или оптимизировать численность персонала. С особой осторожностью следует подходить к решению первой задачи применительно к работникам «творческого» труда. Дело в том, что ~ 20% людей относятся негативно к любому виду контроля. При этом, это чаще всего те самые 20%, которые в соответствии с принципом Парето приносят 80% прибыли. Помните слова из песни Владимира Высоцкого: «Ох, как я бы бегал в табуне, но не под седлом и без узды»?

Информация о трудозатратах должна быть достоверной

Эффективный Контроль Процесса — это получение «оцифрованной» информации о фактических трудозатратах персонала. При этом эта информация должна быть достоверна, т. к. иначе ее практическая ценность очень низка. Недостоверную информацию нельзя использовать ни для оптимизации численности персонала, ни в мотивационных схемах. Примером такой недостоверной информации о трудозатратах являются таймшиты, заполняемые работниками в конце рабочего дня.

Какой инструментарий для управления численностью офисного персонала, в частности для хронометража, нам предлагает рынок? Если не рассматривать крупные ERP-системы, что сложно и дорого, то рынок предлагает привычный набор: УРВ на основе СКУД, простенькие утилиты для создания таймшитов, ПО для организации групповой работы.

Звучит солидно, но насколько они удобны в применении и значимы для бизнеса по ценности результатов и достоверности информации? — Давайте рассмотрим и попробуем оценить по порядку:

УРВ на основе СКУД — наиболее распространенный инструмент, представляющий из себя стандартные табели по формам ОКУД, отчеты по опозданиям, ранним уходам, отсутствиям на работе и т.п.

Просто и удобно — все делается привычным взмахом руки. За это поставим отлично, но значимость для бизнеса можно оценить лишь на три с минусом: достоверность информации достаточно высока, но ее ценность — крайне низкая. Надо принять как неизбежный человеческий фактор тот известный факт, что «человек находится на работе» и «человек работает» — это совсем разные вещи, научиться разделять которые — одна из важнейших задач нашего времени.

Утилиты для создания таймшитов (самохронометраж) — здесь каждый работник фиксирует время выполнения различных работ и передает руководству.

Простота и удобство — почти не наблюдаются. С большой натяжкой можно поставить слабенькую троечку — если таймшиты нужно заполнять вручную, мучительно вспоминая, что делал. И, бог с ним, поставим четверку — если таймшиты создаются автоматически, и достаточно только фиксировать текущую деятельность. Ценность для бизнеса — практически нулевая. (Оценим от 2 до 3). Значимость информации — высокая, но достоверность очень низкая. «Что хочу, то и напишу», — все равно никто не проверит.

ПО для организации групповой работы (CRM или простейший пример — Outlook) Это уже цивилизованный подход. Такое ПО позволяет распределять задания между сотрудниками, контролировать ход и сроки их выполнения. Удобство — отлично. Но достоверность — практически как в предыдущем варианте.

Все перечисленные решения хороши по-своему, но есть у них один роднящий всех недостаток — недостоверность и/или недостаточность информации. Если бы объединить все, перечисленное выше, в одно решение, но добавить оценку достоверности предоставляемой сотрудниками информации и оценку эффективности использования времени — тогда действительно можно было бы серьезно говорить об управлении временем как инструменте для управления численностью персонала.

Достоверность информации о трудозатратах можно обеспечивать двумя способами. Первый способ — получать информацию о трудозатратах с помощью специальных программ, устанавливаемых на серверах приложений и/или компьютерах работников, и автоматически «фотографирующих» и хронометрирующих все выполняемые работниками действия. Этот способ называется: «Автохронометраж». Данный способ применяется в продуктах категории Workforce Management, используемых для учета трудозатрат работников регламентированного труда, большую часть рабочего времени работающих с компьютером. Второй способ, который можно назвать «Достоверный Самохронометраж», — это получение информации о трудозатратах персонала методом самохронометража с одновременной проверкой получаемых результатов средствами встроенной экспертной системы.

Возможно, будет полезно почитать:

Методы контроля персонала в организации. Как осуществляется контроль кадров на предприятии Анализ способов организации контроля персонала

Рекомендованный список диссертаций

Механизм управления персоналом в условиях организационных изменений 2009 год, кандидат экономических наук Мазуренко, Игорь Александрович

Модели и методы автоматизированного управления персоналом металлургического комбината 0 год, кандидат технических наук Петров, Евгений Владимирович

Формирование системы экономического управления персонал-потенциалом кредитных организаций 2005 год, кандидат экономических наук Алименко, Ирина Александровна